Коучинг в менеджменте: как ставить задачи

19-12-2018

Рубрики

Метки

Что такое «Метод Т»?

Постановка сильных вопросов, исследующих ресурсы и помогающих руководителю сфокусировать внимание подчиненного на эффективной организации поставленной задачи.

Я почувствовал необходимость развить свои навыки в коммуникациях. Было очевидно, что они помогут мне как руководителю выйти на новый уровень профессионализма, структурировать свою работу и стать более эффективным в достижении результатов. Я заинтересовался коучингом и тем, как можно его применять в постановке задач сотрудникам, поэтому читал книжки о коучинге, смотрел видео, общался на эти темы с коллегами, систематизировал знания и применял их на практике. Но что это за инструмент и как его использовать эффективно, стало ясно, только когда я начал обучаться коучингу профессионально.

Определения коучинга в менеджменте, понятного всем, кто с ним не знаком, я нигде не встретил, поэтому сформулировал его с учетом личной практики и полученных результатов.

Коучинг в менеджменте – это коммуникативная техника раскрытия потенциала личности через метод постановки сильных вопросов, которые побуждают выходить за привычные шаблоны мышления и поведения, а ответы на вопросы помогают расширять картину мира сотрудника, находить инструменты, личную энергию, мотивацию, время, и многие другие важные ресурсы, которые необходимы в достижении цели.

У меня было ясное понимание того, что нужно каким-либо образом активировать мышление сотрудников, раскрыть их потенциал, добавить в их работу автономность, мотивацию и повысить КПД. Результаты руководителя – это результаты его команды. Более того, если сотрудники недостаточно эффективны, возрастает нагрузка на все системы, особенно на руководителей, что может приводить к выгоранию, постоянным цейтнотам, неэффективному принятию решений и прочим негативным последствиям.

Использование коучинга позволяет активировать осознанность сотрудников и со временем этот инструмент в корне меняет их мышление: из мышления проблемами оно трансформируется в мышление решениями.

Как показывает практика коучинга, люди обладают всеми ресурсами для достижения целей, знаниями, энергией, временем, мотивацией и другими важными инструментами и слагаемыми. Вместе с тем, часто случается так, что углубившись в оперативные задачи, сложно выйти из системы и увидеть важные и значимые составляющие целой картины, которые продвигают к цели и являются теми самыми действиями «20/80» по закону Парето, на которых необходимо сконцентрироваться. Преодолеть эти трудности позволяет коучинговый метод.

«Модель Т»:

blog-kouching-v-menedzhmente-kak-stavit-zad-main

«Модель Т» – это метод постановки открытых и закрытых вопросов, с помощью которых происходит расширение вариантов и инструментов решения задачи, а также фокусирование на действиях, которые предполагает каждый из вариантов решения. В приведенной схеме видно, что горизонтальная линия модели – это линия расширения: поиск возможностей, вариантов, ресурсов. Вертикальная линия – это линия фокусирования: углубление уже в конкретику и конкретные действия.

Принципы работы модели:

Расширение вариантов, возможностей, поиск решения того самого 20/80.

Фокусирование на действиях в каждом из вариантов (либо на одном варианте).

Когда и в каком порядке задавать вопросы, зависит от конкретного кейса. В самом начале нужно пользоваться открытыми вопросами, так как они позволяют получить развернутые ответы, в которых и заключается основной ресурс для сбора информации и дальнейшего фокусирования на деталях. А после того, как информация собрана, можно сужать картину до конкретных действий, и можно задавать комбинированные вопросы.

Приведу простой и метафоричный пример «Экскаватор» и опишу его с позиции коучинговых вопросов по методу «Модель Т». В примере происходит исследование ресурсов для выполнения задачи. Это позволит понять, каким образом можно активировать мышление сотрудника, и даже предугадать возможные ошибки или проблемы в выполнении работы.

Допустим, руководитель поставил подчиненному задачу: выкопать траншею для прокладки труб. Есть подробное описание размеров траншеи, техническое задание. Задача поставлена по принципу SMART. Дальше происходит примерно такой диалог:

Руководитель: Задача ясна?

Подчиненный: Да, конечно!

Руководитель: Как вы понимаете выполнение задания?

Подчиненный: Нужно выкопать траншею длиной 20 метров. Работа должна быть завершена сегодня в 18 часов согласно техническому заданию.

Часто этим заканчивается обратная связь – вроде бы, все ясно: сотрудник повторил сказанное и ничего не придумал. Руководитель успокаивается, сотрудник торжественно приступает к работе.

А теперь зададим вопросы по «Модели «Т» – и, возможно, увидим, что есть проблема и важные составляющие, без которых задание рискует быть сорванным:

blog-kouching-v-menedzhmente-kak-stavit-zad-img2

Руководитель: Как вы понимаете выполнение задания?

Руководитель, расширяя варианты с целью оценки ресурсов: Какие ресурсы вам могут понадобиться для выполнения задания в срок до 18 часов?

Подчиненный: Все, что нужно, у нас есть. Но с экскаватором могут быть проблемы, так как после двух часов работы случаются сбои. Возможно, есть неисправность в гидравлическом приводе ковша.

Руководитель, расширяя варианты с целью поиска решений: И какие вы видите оптимальные способы, чтобы решить эту проблему?

Подчиненный: Сейчас мы вызовем механика из парка тяжелой техники, чтобы он провел диагностику нашего экскаватора и починил привод.

Руководитель, расширяя варианты с целью фокусирования: А что еще можно предварительно проверить, чтобы все возможные проблемы учесть?

Подчиненный: Возможно, нужно проверить, нет ли электрического кабеля под землей. Это может замедлить работу, так как его нужно будет предварительно обесточить и демонтировать.

Руководитель, проводя фокусирование: Вы считаете этого достаточно?

Подчиненный: Да, этого достаточно. Все остальное учтено, это самое основное, что могло задержать работы.

Руководитель, фокусируя подчиненного на действии: Тогда каким будет ваше первое действие?

Эти вопросы необходимо задавать до тех пор, пока конкретные детали не станут явными. Лучше обсудить эти детали в предварительном диалоге, чем получить проблему уже по факту выполнения задания. Здесь весь секрет в том, что ограничившись информацией, которую первоначально сообщил подчиненный, руководитель просто бы не понял, что есть проблема, угрожающая выполнению задания в срок, а подчиненный не задумался бы так глубоко о ресурсах, и экскаватор бы отправился в работу неисправным.

Часто именно эти метафоричные «экскаваторы» и отсутствие у руководителя навыка создания эффективной коммуникации приводят к тому, что запланированное дело выполняется не так, как нужно: срываются сроки, и происходит много всего, чего можно избежать, применив коучинг.

Цель обратной связи –

увидеть картину глазами подчиненного и задать вектору его внимания правильное направление, если таковым оно не является. Коучинг в этом случае – идеальный вариант, так как с помощью него руководитель, который часто не имеет экспертности в вопросе, может грамотно направить сотрудника в сторону эффективного решения задачи.

В подавляющем большинстве случаев происходит наоборот, и руководители используют привычные фразы, спросив подчиненного: «Ты все понял, задача ясна?» – или коротко отдав распоряжение: «Приступайте!».

Кстати, Александр Фридман, эксперт по регулярному менеджменту, предостерегает от спешки именно из-за того, что отсутствие планирования в сумме с отсутствием элементарных компетенций у руководителя приводят к плохому качеству результата, а то и вовсе к отсутствию всякого результата.

Создание эффективной коммуникации

– это важнейшая компетенция руководителя любого уровня. Обладая инструментами эффективной коммуникации можно значительно повысить производительность и эффективность труда.

Дмитрий Барвинок

руководитель проекта, сейчас обучается на Международной программе «Коучинг в бизнесе» ACSTH ICF London (UK) — Moscow (Russia)

Хотите получить навыки коуча для развития вашей компетенции постановки задач сотрудникам?