Командный коучинг и сопротивление команд

29-09-2020

Рубрики

Метки

Командный коучинг и сопротивление команд

Как создать вовлечённость при работе с командой в коучинговом формате

В работе с командами коуч может встретить сопротивление в разных формах, например:
- команда или отдельные члены команды выражают свою неготовность к работе в коучинговом формате – «нам, в принципе, не нравится, что происходит»;
- команда сформирована, прошла определённый путь с коучем, и члены команды вместе сопротивляются конкретным инструментам, которые предлагает коуч.

Кейс, представленный в статье, описан тренером-преподавателем Международного университета Global Coaching Галиной Бобряковой, PCC ICF, врачом-неврологом, agile-практиком, командным коучем с более чем 10-летним опытом работы в мультинациональных компаниях. Автором цитат, приведённых в статье, является Галина Бобрякова.

Кейс

Организация: крупная европейская фармацевтическая компания
Цель: трансформация команды и компании в целом
Ситуация: коуч в работе с командой столкнулся с сопротивлением - члены команды высказывали и всячески демонстрировали своё неприятие происходящего.

«Первый момент, к которому нужно быть готовым командному коучу, - истинного сопротивления будет много. Не нужно думать, что, придя в компанию с тренингом по командному коучингу, или для командного коучинга, вы встретите восторженных людей, которые хорошо знают, что такое этика коучинга и как работают инструменты коучинга. Зачастую сотрудники не видят бенефита от предложенного формата взаимодействия, многие из них за последние годы устали от тренингов и других активностей, которыми изобилует сегодняшний рынок. Представители таких департаментов, как маркетинг, продажи, IT, логистика, бухгалтерия, юридический отдел, закупки, производство и другие, трудно приходят к мысли, что им вообще нужны какие-то изменения, они считают, что нужно работать, а не тратить время на тренинги».

Какие формы приняло сопротивление при работе коуча с командой в данном кейсе?

1) Тихий ропот
Характеристика: Люди делают что-то не особо вовлеченно, обесценивая действия коуча и работу команды. При удобном случае высказывают недовольство.

Кто склонен к такой форме сопротивления: бухгалтера, отдел продаж, маркетологи, аналитики. Часто это люди интроверсивного склада характера, которые не могут выразить своё недовольство ярко, и подобным поведением они пытаются защитить свои границы, показать, что происходящее им не нравится. Отрицательный опыт предыдущих тренинговых практик рождает недоверие к любым “новомодным штучкам и словам”.

2) Саботаж
Характеристика: «Что происходило на одной из первых встреч в данной организации: участник тренинга во время очередной командной активности встал, подошёл к окну, повернулся к остальным спиной и стал разговаривать по телефону. То есть максимально показал, что он не в команде, не в процессе, при этом весомо возражая, что звонит важный клиент и работа не ждёт».

Кто склонен к такой форме сопротивления: сильные командные лидеры, с высоким уровнем образования. Они “видят” наперёд, как всё будет, как закончится тренинг по командному коучингу, и, по сути, они не дают возможности остальным членам команды прочувствовать то, что для них очевидно. В данном кейсе такой вид сопротивления демонстрировал коммерческий директор компании.

Как действовать

1) Сопротивление – это нормально
«Не потерять лицо и самообладание довольно сложно в момент, когда люди открыто саботируют встречу, особенно начинающим коучам. Здесь главное - помнить, что любое сопротивление нормально. По аналогии с индивидуальными Коуч-сессиями важно установить раппорт с командой, построить плацдарм доверия, продемонстрировать внимание и свою возможность слышать каждого в отдельности и команду в целом. А также давать обратную связь участникам о том, что происходит. Например, можно сказать, что вы видите факты сопротивления.

Любое сопротивление – это качественный скачок в развитии личности и команды. А изменения, как мы знаем, редко воспринимается позитивно у большей части из нас. В командном коучинге ситуация обостряется, вы работаете не с одним человеком. Человеческая природа делает всё, чтобы привыкнуть, чтобы добиться константы. Почему многие запатентованные фитнес-программы основаны на смене парадигмы движений, питания, нагрузок? Для похудения или наращивания мышечной массы нужны разные комбинации средств достижения результата. Смена парадигмы содержит некую «шоковость», необходимую для улучшения результатов».

2) Сопротивляется один – сопротивляются все!
«Большая ошибка - обращать внимание только на тех людей, которые саботируют процесс. Да, они нуждаются в обратной связи, в поддержке, в возвращении в группу, но внимание коуча должно быть распределено равномерно. Потому что и первая, и вторая формы сопротивления – это отражение настроения всей группы, а не только её ярких представителей. Все те, кто соглашается с вами и корректно слушает весь тренинг, зачастую, хоть и не все, на одной волне с теми, кто тихо ропщет и громко саботирует процесс».

а) работать и с теми, кто сопротивляется, и с теми, кто активничает?
«Я всегда, во всех программах собираю обратную связь анонимно, чтобы участники могли дать обратную связь такую честную, какую хотели бы. В небольших группах я беру обратную связь в виде интервью. И часто оказывается, что отрицательную обратную связь дают те, кто в процессе тренинга был позитивен, кто не выказывал никакого сопротивления. Поэтому с теми, кто активничает на встречах, тоже нужно проработать моменты сопротивления. Здесь хорошо работает коучинговый инструмент «командный диалог»: Что получилось хорошо? Оцените, как проходит наша работа? Что хотели бы добавить/изменить?»

б) поговорить отдельно с человеком или с группой сотрудников и привести к «единому знаменателю» всю группу
«Попробуйте во время кофебрейка поговорить с тем, кто саботирует процесс, узнайте его позицию, почему у него нет доверия к процессу.

- Это ваше истинное отношение к процессу?
- Давайте подумаем почему?
- Что можно исправить, чтобы это стало любопытным?

Ваша цель в том, чтобы помочь человеку увидеть ценность вашего инструмента (коучинга), когда он сам сможет ответить, где и как командный и индивидуальный коучинг поможет ему в достижении целей, и тогда он решит попробовать. Здесь хорошо применить уточнение цели по SMART. Пусть человек сам установит регламент: определит себе сроки и даст себе разрешение участвовать в процессе на конкретных условиях».

«Другой коучинговый инструмент, который помогает перевести аудиторию в позитивное русло, – попросить человека, с которым вы пообщались в перерыве на кофе, рассказать о его намерении группе. Например, с разрешения сотрудника можно сообщить команде: «Я обратила внимание, что Александру его чутьё, бизнес-образование и опыт подсказывали, что командный коучинг не сработает, тем не менее, Александр изменил своё мнение/принял решение довериться процессу и достичь совместных целей…» А дальше передать слово самому условному Александру.

Благодаря этим вопросам и прояснению намерений, люди сами начинают генерировать то, что вам как коучу необходимо. Здесь начинается командный коучинг. Сотрудники включаются в работу: они вовлечены по-настоящему, они делают всё осознанно. Возможно, всё, что было до этого момента, было имитацией бурной деятельности».