Опыт автора методологии — Александры Прицкер — в развитии руководителей этих компаний за 14 лет
Команды не растут. Сильные уходят. Это не про мотивацию — это про то, как руководители разговаривают с людьми.
Программа для компаний, которые хотят
Пришлём детали и договоримся о встрече на 30 минут
Опыт автора методологии — Александры Прицкер — в развитии руководителей этих компаний за 14 лет
Руководители справляются с операционными задачами — но не умеют разговаривать с людьми о развитии
Сотрудники не проявляют инициативу: проще ждать указаний, чем брать ответственность
HR запускает программы обучения — руководители приходят, кивают и возвращаются к прежнему
Сильные уходят. В exit-интервью: «не видел перспектив», «не чувствовал, что меня замечают»
Внешние коучи стоят дорого, работают точечно и уходят вместе с результатом
Культура развития есть в ценностях — но не в ежедневных разговорах между руководителем и командой
Если хоть один пункт — узнаёте, читайте дальше.
Каждый модуль заканчивается заданием с реальным сотрудником — на той же неделе. Не «попробуйте дома», а разбор результата на следующей встрече.
Мастермайнды строятся вокруг ситуаций участников — конкретных разговоров, которые уже произошли. Группа разбирает, что сработало и почему.
Микро-360 в начале и конце программы фиксирует поведенческий сдвиг. HR получает не «мы провели обучение», а конкретную цифру роста по каждому участнику.
Нажмите, чтобы узнать подробнее →
Каждый участник проводит регулярные развивающие разговоры со своими сотрудниками — со структурой, целью и планом на следующий шаг.
Нажмите, чтобы узнать подробнее →
Компания перестаёт зависеть от внешних коучей. Развивающий подход становится частью управленческой культуры.
Нажмите, чтобы узнать подробнее →
Люди, с которыми регулярно говорят об их развитии, реже уходят и чаще берут ответственность за результат.
Нажмите, чтобы узнать подробнее →
Не «мы провели тренинг», а конкретное изменение поведения руководителей, видимое через микро-360 в конце программы.
Между сессиями участники практикуют с реальными сотрудниками и разбирают кейсы на мастермайндах. Знание сразу становится опытом.
| # | Тема | Что осваивает руководитель |
|---|---|---|
| 1 | Компетенции развивающего руководителя | Понимает, когда нужен развивающий подход, а когда — директивный. Находит свою точку роста. |
| 2 | Развивающий диалог | Умеет строить разговор с целью, структурой и планом. Не «поговорили» — а встреча с результатом. |
| 3 | Как слушать, чтобы услышать | Слышит контекст — не только слова. Активное слушание как рабочий инструмент, а не навык из книги. |
| 4 | Планирование от стратегической цели | Помогает сотруднику выстроить путь от большой цели к конкретным шагам на ближайшую неделю. |
| 5 | Баланс поддержки и вызова | Развивает без давления и без «спасательства». Держит партнёрскую позицию в любой ситуации. |
| 6 | Сопротивление и закрепление привычки | Работает с сопротивлением изменениям. Помогает новым навыкам закрепиться, а не исчезнуть через месяц. |
| 7 | Управление прогрессом | Делает рост сотрудника видимым для него самого. Поддерживает мотивацию через фиксацию результата. |
| 8 | Завершение и микро-360 | Закрывает цикл правильно. Передаёт сотруднику ответственность за собственное развитие. |
Формат — онлайн или гибрид. Между встречами: практика с реальными сотрудниками, 15–30 минут в неделю. Программа не выбивает людей из рабочего ритма на несколько дней.
Первый шаг — разговор на 30–40 минут. Расскажите, что происходит в компании, — предложим формат под вашу задачу.
Или напишите напрямую: info@coachuniver.ru