Как в БКС запустили программу менторинга

Кейс БКС, представленный на Премии по менторингу НФПМК 2026 в категории «Яркий старт»

БКС — финансовый холдинг с более чем 30-летней историей, предоставляющий клиентам широкий спектр брокерских и инвестиционных услуг. Сегодня БКС обслуживает свыше 1 млн клиентов, в холдинге работает более 6000 сотрудников, а филиальная сеть охватывает более 40 городов России.

Для корпоративной культуры БКС характерны фокус на результат, высокая скорость принятия решений и предпринимательский подход. К запуску программы менторинга компанию подтолкнули несколько задач: сохранить и передать внутреннюю экспертизу, усилить кросс-функциональные связи между подразделениями и поддержать новую модель лидерства.

Для БКС было важно, чтобы менторинг не стал абстрактной HR-инициативой, а помогал решать конкретные бизнес-задачи.

Три решения, которые определили запуск программы

Первое решение: начать с руководителей

В 2025 году Центр оценки, обучения и развития БКС запустил пилотную программу менторинга при поддержке акционера и руководства компании. Менторами стали 11 руководителей уровня CEO-1, включая членов правления, а также 17 руководителей уровня CEO-2.

Наталья Клещина, руководитель Центра оценки, обучения и развития персонала БКС, отмечает, что вовлеченность руководителей с самого начала повысила статус программы и интерес сотрудников к участию. После анонса пилота 183 сотрудника подали заявки. Для большинства из них менторинг был новым инструментом развития.

Обучение для менторов стало отдельной площадкой для обсуждения не только стратегии и KPI, но и развития сотрудников.

После запуска пилота в компании появился еще один проект с участием руководителей БКС — «Топ на связи». Это серия подкастов, в которых руководители отвечают на вопросы сотрудников, рассказывают о своем карьерном пути, делятся опытом и раскрывают «Принципы эффективного менеджера БКС» — внутреннюю модель компетенций. В дальнейшем компания планирует размещать подкасты и на внешних платформах.

Второе решение: связать менторинг с практическими задачами

Ключевыми темами для работы стали «Принципы эффективного менеджера БКС» и бизнес-приоритеты компании. Для участников программы провели обязательное вводное обучение: им рассказали, как формулировать запрос на менторинг и как выстраивать взаимодействие с ментором.

Около 70% участников пришли в программу с конкретными бизнес-кейсами, поэтому большая часть запросов была связана с решением практических задач. По итогам пилота команда смогла оценить эффективность инструмента и показать его ценность для бизнеса и акционера.

Третье решение: формировать пары из разных подразделений

При формировании менторских пар команда проекта старалась объединять сотрудников из разных подразделений. Это помогало развивать кросс-функциональное взаимодействие и улучшать коммуникацию между бизнес-направлениями.

Такой подход помог участникам лучше понять логику работы других подразделений и цели, которые стоят перед разными командами. По словам Натальи Клещиной, это «облегчило коммуникационный фон и процесс принятия решений внутри компании. Людям стало легче договариваться».

HR-бизнес-партнеры также отметили, что стало меньше ситуаций, когда сотрудник одного подразделения не может открыто обсудить проблему или идею с коллегами из других команд.

Менторинг в цифрах

Что дальше

Менторинг в БКС официально включен в систему развития кадрового резерва.

В ближайших планах компании:

• расширить пул менторов и участников программы на 20%;
• автоматизировать программу через доработку LMS;
• создать внутреннее сообщество менторов и участников программы.

Внутри сообщества планируется развивать два формата:

• «Менторская гостиная» — встречи с внешними менторами и экспертами для обмена опытом, разбора сложных кейсов и поддержки интереса к программе;
• Клуб участников менторинга — встречи с внутренними и внешними экспертами, ответы на вопросы участников и дополнительная поддержка.

Почему этот кейс важен

Кейс БКС показывает, что менторинг может быть не абстрактной HR-практикой, а прикладным инструментом для передачи экспертизы, развития управленческой культуры и усиления связей между подразделениями.

В этом случае успех программы обеспечили несколько факторов:

• участие руководителей с самого старта;
• связь менторинга с конкретными бизнес-задачами, а не с абстрактным «развитием»;
• учет культурного контекста компании;
• результат, понятный для бизнеса, акционера.

Наталья Клещина отмечает: «Пилот подтвердил, что менторинг востребован у сотрудников и полезен для бизнеса. Участники получили возможность работать с конкретными запросами, а компания — инструмент для передачи экспертизы и развития управленческой культуры. Эти результаты стали основанием для дальнейшего развития программы».