О распределении ролей и ответственности в различных видах ментор-отношений
Менторинг как современный формат поддерживающих отношений стремительно набирает обороты в России и в мире. Мы в Международном университете Global Coaching как провайдеры программ обучения менторингу, методологи и партнёры разнообразных менторских проектов наблюдаем среди российских коллег потребность в более глубоком понимании и освоении менторинга. Радует, что коллеги хотят создавать в организациях программы профессионально, а не с наскока. Потому что менторинг результативен как метод и прекрасен как форма взаимоотношений, в нём расцветают сразу оба партнёра.
Благодаря сотрудничеству с нашими клиентами, мы развиваемся в части создания менторских программ. Мы прикладываем большие усилия, чтобы популяризировать данный метод и сделать его понятным для компаний и отдельных сотрудников (обучаем менторов и менти, разрабатываем и помогаем внедрять менторские проекты на предприятиях), однако до сих пор встречаем коллег, которые не лишены иллюзий, что программу менторинга можно начать, не продумав её должным образом, без предварительной подготовки. В международной практике такая позиция становится причиной, по которой программа менторинга в организации так и не начинает работать.
Чтобы транслировать позитивный опыт менторинга и знакомить коллег с методологией менторинга, мы ежемесячно публикуем материалы на тему развивающего наставничества. Предметом данной статьи станут различные форматы менторинга, какова в них роль ментора и как распределяется ответственность участников за результате взаимодействия.
Программы по менторингу могут играть важную роль в развитии сотрудников и компании, если они хорошо спроектированы, продуманы, если участники обучены. Традиционные наставнические отношения (или спонсорство) предполагают взаимодействие более опытного профессионала (руководителя, партнёра по обучению) и менее опытного ученика (наставляемого) в формате «я говорю, ты делаешь, чтобы научиться». Роль ментора в таком формате стала синонимом передачи мудрости через передачу опыта.
Современная идея менторинга (развивающего наставничества) намного шире. По факту, ментор выясняет у менти, что он уже сделал и что может сделать для решения своей задачи, ментор также предлагает менти варианты поддержки, и последнее слово остаётся за менти – воспользоваться советами ментора или идти своим путём? Возраст и стаж работы профессионала-наставника перестаёт иметь ключевое значение в современном менторинге. Важна становится экспертиза ментора в том вопросе, который хочет решить менти, и заинтересованность ментора в развитии другого человека.
Ниже в таблице показаны различные форматы ментор-отношений. Каждый из них хорош для решения определённого круга задач. В таблице (1) вы увидите, какую роль может брать на себя ментор и какие функции выполнять, а также кто из участников в том или ином случае будет отвечать за результат взаимодействия.
Роли | Ответственность |
---|---|
Ментор: более опытный, старший менеджер или руководитель в организации, где работает менти | Эксперт в широком спектре профессиональных вопросов, предлагает много видов поддержки для успеха менти: помощь в управлении карьерой, изучение новых навыков, индивидуальная поддержка, может стать ролевой моделью для менти. |
Спонсор: старший руководитель в пределах одной с менти организации | Выступает за продвижение своего подопечного (протеже), общается с лидерами высшего дивизиона по поводу него, готовит его к старшим ролям в организации |
Коуч: более опытный, чем менти, человек в организации или внешний специалист | Даёт конкретное задание подопечному или помогает развивать навыки, необходимые для большей эффективности. Поддерживает человека в процессе совершенствования, задаёт вопросы, чтобы побудить его к размышлениям и создать действенное обучение. |
Ментор, который на шаг впереди: коллега на один уровень выше в организации, чем подопечный | Сосредоточен на развитии знаний и навыков подопечных, необходимых для продвижения на следующий уровень корпоративной иерархии. Служит источником информации о том, как добиться успеха в организации, и оказывает поддержку. |
Менторинг равных: коллега менти по организации, работает в аналогичной должности (роли), но с бОльшим опытом работы | Учит новым знаниям и навыкам, обеспечивает поддержку. |
Коучинг равных: коллега менти, работает на одном с ним уровне, но может иметь дополнительные навыки или опыт | Делится возможностями для обучения и роста. Помогает коллеге развиваться, стимулируя его осознанность и мышление. |
«Обратный ментор»: менее опытный или младший по должности человек в той же организации | Основное внимание сосредоточено на обмене знаниями, в частности, какой-либо текущей темой/технической экспертизой, развитием лидерства и взаимной поддержки. |
Сонаставник: объединение более опытного старшего коллеги с менее опытным младшим коллегой в одной организации | Объединяет традиционные отношения наставничества и отношения обратного наставничества; может быть аналогом обучающему партнёру. Фокус на новые навыки, лидерство и развитие карьеры, а также взаимную поддержку. |
Партнёр по обучению: кто-то на любом уровне в организации (любая роль, упомянутая выше) | Помогает одному из участников ментор-отношений сфокусироваться на развитии или улучшении какой-либо специальной задачи, способности. Предоставляет обратную связь или рекомендации по мере необходимости. Часто в течение контекста образования или тренинговой программы |
Эксперт по развитию: кто-либо на любом уровне в организации или за её пределами (любая из указанных выше ролей) | Сосредоточен на индивидуальных потребностях человека, обращающегося за помощью, может предоставить один конкретный тип поддержки для содействия в карьере и личном развитии. |
Фасилитатор ментор-группы: один фасилитатор или 2-3 фасилитатора с набором взаимодополняющих навыков/опыта работают с группой (от 3 до 6 ментор-пар). | Помогает группе сфокусироваться на актуальных вопросах и предлагает разного рода поддержку участникам. Также менторы и менти имею возможности контактировать друг с другом в кругу наравне с менторами. Как вариант, группа может состоять из равных участников (только менторы или только менти), с самого начала под руководством фасилитатора – круг равного менторинга или коучинга. |
В ментор-отношениях важно поддерживать фокус на целях подопечного, и каждая из предложенных ролей является такой поддержкой.
Что ещё важно?
До старта формальной программы менторинга, её руководители должны сделать анализ потребностей, оценить готовность к партнёрству и выявить ключевые запросы тех, кому она будет адресована. Не стоит также пускать программу в свободное плавание после подбора пар и официального старта их работы. У участников практики должна быть возможность в любое время получить поддержку: урегулировать недопонимания и конфликты, получить навыки, которые будут усиливать эффективность общения в парах, увидеть, как грамотно завершить отношения, если у менти нет прогресса или его запрос, например, изменился.
(1) - Kathy E. Kram, Wendy M. Murphy. Strategic Relationships at Work: Creating Your Circle of Mentors, Sponsors, and Peers for Success in Business and Life, 2014.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.