4 проблемы программы менторинга (и способы их решения)

25-05-2021

Рубрики

Метки

4 проблемы программы менторинга (и способы их решения)

Как получить максимальную отдачу от программы менторинга?

О плюсах и минусах менторинга написано много. Конечно, если вы думаете о том, как предложить сотрудникам возможности развития, особенно в нынешние времена, стоит подумать о проведении программы менторинга.

Ментор и executive-коуч Палена Нил имеет опыт создания программ менторинга для технических экспертов среднего и высшего звена в Индии и для молодых лидеров в ряде африканских стран. Подход её команды направлен на укрепление управленческого и лидерского потенциала технических экспертов, она использует модель развивающего наставничества - взаимовыгодный процесс, движимый целями развития подопечных.

За пять лет работы с этими программами Палена столкнулась с некоторыми проблемами. Одни были ожидаемы, другие стали сюрпризом, но при этом развенчали имевшиеся у неё мифы. Ниже в статье собрано несколько «подводных камней» программ менторинга и несколько советов, которые помогут всем сторонам получить максимальную отдачу от менторинга.

Проблема 1 «Заказчик или организация считает менторинг «волшебной таблеткой»

Палена стала свидетелем роста популярности менторинга в целом – и менторинга лидерства в частности, - но до сих пор видит случаи, когда у заказчиков возникают нереалистичные ожидания относительно возможностей менторинга.

В одной из программ развивающего наставничества, реализуемых Паленой, старшее руководство решило внедрять менторинг после того, как вернулось с международной конференции, на которой рекламировались преимущества менторинга для женщин. И организация стала развивать идею менторинга, чтобы поставить галочку в поле профессионального развития персонала. Они ожидали, что, «предоставляя менторинг», они будут поддерживать и развивать своих сотрудников. Тем не менее, они не предлагали никаких других мероприятий по развитию, таких как обучение, коучинг, консультирование. Все их ожидания в отношении поддержки, развития и «наращивания потенциала» были возложены на плечи одной лишь программы менторинга.

«В этом случае нам нужно было провести несколько разговоров с генеральным директором и отделом кадров, чтобы скорректировать ожидания от менторинга и рассматривать менторинг как один из элементов комплекса усилий организации в сфере профессионального развития, - говорит ментор, доктор философии Палена Нил. - Также необходимо было напомнить руководству компании, что один или два часа менторинга в месяц не могут волшебным образом изменить человека или организацию. Хотя технология развивающего наставничества является прекрасным дополнением к репертуару программ компании по развитию лидерских качеств, оно не является панацеей».

Выводы Заранее сформулируйте чёткие ожидания у принимающей организации:

убедитесь, что программа менторинга полностью интегрирована в более широкую деятельность по развитию персонала;

напомните всем сторонам, что менторинг не может решить все потребности/проблемы развития организации или человека.

Проблема 2 «Заблуждение о том, что менторам не нужна поддержка»

«Когда я заключаю контракт с организацией, то объясняю, что наша модель менторинга опирается на пул неоплачиваемых наставников-волонтёров, чью репутацию я культивировала более 20 с лишним лет, - рассказывает Палена Нил. - Это позволяет контролировать расходы. Тем не менее, наставники по-прежнему нуждаются во внимании и поддержке, чтобы сохранить свою вовлеченность».

Интеграция и привлечение менторов требует эффективного подключения, обучения, регулярных проверок и последующих действий, постоянного общения и, при необходимости, вмешательств. Помимо подготовки к индивидуальным сессиям менторинга в свободное время, менторы обязуются выполнять эти дополнительные действия, включая периодические оценки.

Выводы:

обеспечивать регулярную помощь менторам и следить за тем, чтобы организация знала обо всём, что влечет за собой менторинг. Можно организовать регулярные тренинги и обзоры для менторов, ежемесячно рассылать менторам информационные бюллетени по общим темам или возникающим вопросам. Это помогает сохранить вовлеченность менторов в программу;

напоминать организации, что обязательства менторов перед организацией выходят за рамки запланированного на ментор-сессию времени.

Проблема 3 «Люди не понимают ценности того, что предоставляется бесплатно»

В одной программе менти исключали из запланированных менторинговых сессий, чтобы они могли посещать внутренние собрания организации, которые их боссы считали приоритетными. Хотя корпоративные встречи могут быть важны, это стало мощным и обесценивающим сигналом для менторов. Менторы нашли «окно» в своём расписании, подготовились и потратили время только на то, чтобы отменить занятия в кратчайшие сроки или без предварительного уведомления. В другой программе принимающая организация выразила удивление по поводу того, что менторинг был остановлен по окончании менторингового контракта: «Менторы уже это делают! Неужели они не могут продолжать наставлять наших сотрудников?»

Выводы:

определите на старте, как вы будете оценивать вклад менторинга, чтобы показать материальную и нематериальную ценность программы;

определите, как будут завершаться отношения менторинга и какой вид поддержки предложить менти в дальнейшем.

Проблема 4 «Заблуждение о том, что программы менторинга запускаются сами по себе»

Когда озвучиваются преимущества менторинга, организации и потенциальные менторы сразу же с энтузиазмом говорят «да». Однако, когда дело доходит до повседневных операций, привлекательность идеи затмевается рутинным процессом администрирования - назначением и сохранением встреч, отслеживанием контрактов менторинга, соотношением ожиданий и обсуждением их с менторами, организацией регулярных проверок менторов и менти, поиском и подбором новых участников программы. Рутинную, но такую необходимую работу по поддержанию программы легко недооценить.

Выводы:

инвестируйте в человека, который будет координировать программу и управлять ее администрированием. В то время как неформальное или индивидуальное наставничество может работать с очень небольшим количеством администрации, формальные программы менторинга требуют сильной поддержки;

поощряйте менторов и менти вести дневник менторинга, чтобы записывать свои цели, обязательства, полученные знания и размышления.

Менторинг может быть мощной возможностью для развития, когда он строится как взаимовыгодные отношения, когда каждая сторона приносит пользу и учится, когда менторинг внедряется как одна из нескольких возможностей развития для сотрудников в рамках целостной программы развития лидерства и когда организация так вкладывается в процесс, что менторы и менти получают поддержку и ресурсы, в которых они нуждаются.

Палена Нил – член Совета коучей Forbes, доктор философии, ментор, executive-коуч, тренер по руководству и лидерству, преподаватель, основатель Unabridged.

Источник: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2021/04/12/four-challenges-mentor-programs-face-and-how-to-address-them/?sh=26fae481778a

Как простроить систему менторинга, чтобы она работала и приносила результаты?

Что надо сделать, чтобы внедрить системы наставничества в компании?

Как мотивировать менторов и менти к сотрудничеству?

Начните с обучения! Чёткое понимание цели менторинга в компании, его инструментов, наличие необходимых компетенций у участников программы, понимание структуры ментор-сессий и путей построения ментор-сотрудничества – это фундамент результативной программы развивающего наставничества.
Прояснить для себя все эти пункты вы сможете на международной программе «Менторинг в бизнесе» CCE ICF.