Быть или не быть командному коучингу
Быть или не быть командному коучингу

Кейс технологической компании.

Представьте такой сценарий

… существующий клиент порекомендовал опытного командного коуча своему бывшему коллеге, который присоединился к амбициозной и быстрорастущей технологической компании онлайн-торговли. Стартап-компания работает два года, и за это время создала прорывные и потенциально ведущие на рынке инструменты цифровых платежей, чтобы сделать онлайн-покупки быстрее, проще и финансово безопаснее.

Коуча пригласили на встречу с директором по персоналу, который ищет коуча для команды топ-менеждеров, состоящую из генерального директора, финансового директора, технического директора (CTO), директора по персоналу (HRD), директора по маркетингу (CMO) и других сотрудников, которые посещают собрания исполнительной команды на разовой основе.

На первой встрече с HRD она казала, что ищет кого-нибудь для разработки индивидуальной программы развития лидерских качеств, которая будет осуществляться за пределами офиса и включать в себя модули по «командному взаимодействию и конфликтам», а также «активацию работы в команде». HRD хочет, чтобы программа началась в ближайшее время.

Не совсем понимая, почему HRD убеждена, что программа лидерства - это ответ на запрос, коуч встречается с генеральным директором. Генеральный директор придерживается того же мнения: реализация программы для всей команды высшего руководства поможет улучшить диалог, уменьшить неравенство и создать лучшую команду. Коуч выходит со встречи, не понимая ни конкретного требования, ни то, почему ищется программное решение.

Несмотря на то, что организация ведёт переговоры с командным коучем, похоже, она ищет чего-то другого. Что бы вы предложили в качестве пути вперёд?

Путаница на рынке и решения клиента

На рынке существует значительная путаница в отношении того, что на самом деле представляет собой командный коучинг. Это в равной мере относится и к организациям, покупающим коучинг, и к самим коучам. Более того, несмотря на широко распространенную практику, имеющую место под общим названием командного коучинга, в настоящее время нет согласованных определений, профессиональных стандартов или компетенций командного коуча.

В этой путанице клиентам остаётся самим решать, что поможет команде. По понятным причинам, компании склонны прибегать к тому, что они знают и пробовали раньше - как это было в сценарии выше. И HRD, и генеральный директор считали, что решение проблемы - программа развития лидерства, потому что она была им знакома, поскольку они участвовали в таких программах раньше.

Рисунок 1 может помочь прояснить потребности клиента и то, что коуч готов предложить. Используя эту диаграмму, мы можем увидеть, какие формы может принимать командный коучинг, и как программа развития лидерских качеств, основанная на содержании, хотя и полезна для развития навыков, но в значительной степени выходит за рамки командного коучинга.

И хотя определение командного коучинга, по сути, нигде не закреплено, под ним понимают примерно следующее - тренировку всей команды для создания большего организационного лидерства за счёт более тесного сотрудничества и коммуникации. Из определения видно, что акцент в командном коучинге делается на взаимосвязь и взаимодействие между членами команды. Знание о конфликтах и способах общения, конечно, полезно, но решит ли оно проблему и изменит ли поведение членов команды? В случае с технологической компанией, о которой речь шла выше, запрос, скорее, был в плоскости более эффективного проведения обсуждений, обмена мнениями и достижения договоренностей, а также работы над тем, как сохранить эффективные отношения в команде.

Именно в этом контексте компании был бы полезен опыт командного коучинга.

Прояснение запроса: что поможет?

Коуч был обеспокоен тем, что программа лидерства (даже сделанная на заказ) будет слишком общей, чтобы соответствовать конкретным требованиям, касающимся как коммуникации, так и конфликта. Переговоры с клиентом, который хотел такую программу, зашли в тупик. Коуч, которому нужно было выяснить, что подразумевается под формулировкой «активизация игры команды», получил одобрение на разработку анкеты для определения потребностей команды в развитии.

Результаты анкетирования выявили ранее неизвестный, но довольно высокий уровень борьбы между некоторыми членами исполнительной команды и разделение команды на тех, кто участвует, и тех, кто хочет избежать конфликта. Первая группа была очень откровенной, тогда как вторая стала приглушенной, чтобы не быть вовлеченной в споры. При этом, чтобы реализовать свои планы роста, членам команды нужно было работать вместе.

Результаты анкеты позволили провести конструктивный разговор с генеральным директором и HRD. Коуч смог продемонстрировать, что программа лидерства не решает проблем в отношениях и поведении между членами команды. Вместо программы лидерства, по утверждению коуча, важнее было выявить происходящую внутри команды активность, чтобы её можно было назвать, исследовать и проработать. Обладая такой ясностью, генеральный директор и HRD решили обратиться к командному коучингу, и впоследствии группа добилась прогресса в части прямого общения и преодоления внутрикомандных конфликтов.

Уроки предложенного кейса

Командный коучинг точно есть, но он ещё не совсем понятен. Коучи могут помочь клиентам понять, что является командным коучингом и будет ли командный коучинг лучшим решением их проблемы. Подходит он не всем командам, и не все команды готовы максимально использовать его.

Представление о проблемах может быть неясным на первой встрече или в начале взаимодействия, оно часто различается между заинтересованными сторонами и членами команды. Знание этого факта помогает коучам прояснить запутанную картину.

Использование диагностики, например, индивидуальный вопросник или опрос эффективности команды, поможет выяснить и сформулировать запрос для командного коучинга.

Обучающие программы могут быть полезны для предоставления знаний и углубления понимания актуальных вопросов «совместной работы», таких как принятие решений. Сами по себе они редко меняют поведение, особенно на уровне всей команды.

Изменение поведения между членами команды требует особой поддержки, позволяющей замечать и обозначать преобладающую активность, а также помогать команде работать с этим. Работа может включать в себя развитие навыков и создание моделей, протоколов, например, как команда будет преодолевать трудности, если они возникнут. Коуч команды может оказать такую поддержку.

По словам тренера-преподавателя Международного университета Global Coaching и сертифицированного коуча PCC ICF Галины Бобряковой, уникальность командного коучинга состоит в том, что он работает не с каждым человеком по отдельности, а с той плазмой, с теми отношениями, которые есть между людьми.

В командном коучинге, как и в любом деле, где ведётся работа с людьми, есть случаи, когда не получается достичь результата. Успешные и неуспешные кейсы коучинга команд будем обсуждать на программе «Коучинговый подход к развитию команд» CCE ICF: когда коучинг не взлетает, когда группа или компания не готовы к коучинговому подходу и что с этим делать. Если вам интересно найти новые инструменты развития и управления сотрудниками, присоединяйтесь к обсуждению кейсов, регистрируйтесь на программу!

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Расписание
Москва +
11 филиалов университета
Мы на связи:
Пнд.-Птн. 10:00-18:00
Вопросы?
Send this to a friend
Приветствую! Это может быть интересно для Вас: Быть или не быть командному коучингу
Ссылка: https://coachuniver.ru/byt-ili-ne-byt-komandnomu-kouchingu/