Командный коучинг в маркетинге и рекрутинге

20-10-2020

Рубрики

Метки

Командный коучинг в маркетинге и рекрутинге

Кейсы командного коучинга от преподавателя университета В этой статье мы познакомим вас с историями использования инструментов командного коучинга для развития команд. Приведённые ниже кейсы были озвучены в ходе вебинара на тему командного коучинга тренером-преподавателем Международного университета Global Coaching Галиной Бобряковой, PCC ICF, 10+ лет опыта управления командами и проектами в мультинациональных компаниях Johnson&Johnson, GSK, MSD и бизнес-консалтинге.

Кейс 1 «Использование инструментов командного коучинга в маркетинге и PR»

Компания: интернет-площадка продаж
Задачи:

усилить узнаваемость компании, поскольку в нише есть гиганты (WildBerries, OZON);

заявить о себе;

быть более ориентированными на определённую нишу.

К моменту найма консультанта специалисты компании провели гиперсегментацию, вышли на свою таргетную аудиторию и выстроили воронку продаж.

Запрос: как правильно позиционировать себя в нише, как выстроить коммуникацию с ЦА, каким образом показать себя на рынке, как сплотить команду.

О команде: молодая, но с разбегом по возрасту почти в 10 лет; активные, прогрессивные сотрудники, но «не склеенные» между собой.

Изначально у руководства интернет-площадки была идея привлечь PR-компанию, которая займёмся маркетингом и быстро приведёт компанию ко взлету продаж. Однако услуги выбранной PR-компании стоили очень дорого. Цена для молодой интернет-площадки была неподъёмная (ценник доходил до 3 900 000 рублей). А то, что стоило дешевле, по оценке руководителей, не подходило под их цели.

Видя, что собственник имеет дело с разрозненной командой, консультант предложила внедрение коучинга. «Мы видим лебедя, рака и щуку, каждый говорит своё, все говорят правильные вещи, но не синхронно, - поясняет Галина Бобрякова. - Поэтому мы подошли к запросу как к склеиванию команды».

Что произошло дальше? Командный коучинг помог людям синхронизировать свои действия, прийти к общим ценностям и целям. Целеполагание каждый раз команда стала начинать с того, что будет лучшим результатом сегодняшнего дня, месяца, года и т.д. И обсуждались в таком ключе как маленькие операции, так и масштабные цели.

Через 2 месяца команде было предложено распределить маркетинговые задачи компании между членами. Одни сотрудники связались с блогерами (кто умеет это делать, SMM-профессионалы, в основном), другие искали пути сотрудничества с лидерами мнений в своём сегменте: спрашивали ценники, условия партнёрства. В итоге нашли радиокомпанию, где можно было продвигать свои услуги и давать брендинговую рекламу без посредников, что, соответственно, дешевле.

Дальше команда поставила для себя цели в теме развития организации и увеличения продаж и вышла к собственнику с предложением: «добавьте к нашему KPI проценты, которые мы описали в документе, тогда мы сделаем так, что компания достигнет такого-то результата, в такие-то сроки, и вы потратите на это меньше, чем тратите сейчас».

Собственники (их было двое) к предложению отнеслись с настороженностью, но приняли условия сотрудников. Один из собственников в тот момент был в контракте с executive-коучем, и на этих встречах он как раз прорабатывал тему доверия команде. Часто такие компании как та, что представлена в кейсе находится на «ручном» управлении, и собственник никак не может отпустить бизнес, довериться команде. Так было и в этом случае.

Собственник дал команде два месяца, чтобы они внедрили все свои предложения, чтобы посмотреть, что из этого выйдет.

Об окончательных результатах кейса говорить пока рано, потому что эта история «свежая». Однако первые результаты – сплочение команды, большая инициативность и вовлечённость сотрудников, автономность команды были достигнуты. Кроме того, внедрение предложенных командой изменений привело к увеличению продаж.

Кейс-исследование: рекрутинг

О компании: малый бизнес
Сложность, с которой компания обратилась к инструментам коучинга, была подсказана постоянной текучестью кадров и тем количеством времени, которое уходит у новичков, чтобы влиться в работу и коллектив.

Задача: набрать команду

Запрос: как сделать так, чтобы команды сразу работали хорошо.

Для эксперимента были взяты две команды компании. Одна из них (контрольная группа) осуществляла набор кандидатов так, как это обычно происходило в компании, то есть сначала с кандидатами разговаривал рекрутер, потом выбирались несколько претендентов и с ними проводил собеседование собственник или непосредственный руководитель.

Другая команда поработала с коучем, создала свой алгоритм набора кандидатов команду и решила его апробировать. Члены команды приняли решение, что они будут набирать людей всей командой вместе. На какие критерии они опирались: во-первых, подбирали людей под себя, во-вторых, смотрели, соответствуют ли ценности кандидата ценностям команды.

Спустя несколько месяцев, команда №1 тоже приняла формат подбора претендентов, который использовала вторая команда. Рекрутинг первой команды пробуксовывал, работа шла очень медленно, а были ситуации, когда нужно было быстро привлечь специалистов высокого класса. Это не всегда просто, когда с кандидатом разговаривает просто рекрутер, а потом уже непосредственный руководитель.

Интересен отклик на формат рекрутинга второй команды. Когда кандидаты увидели такой командный подход, то сами стали проситься на работу в компанию, стали показывать свои лучшие стороны. Претенденты говорили: «Я принесу всё самое лучшее в эту компанию. Вы уникальны, и я хочу работать у вас», «Возьмите меня в команду, и я покажу, что умею делать». Члены команды в процессе рекрутинга вместе придумывали кейсы, вместе проводили собеседование по методике STAR, но при этом использовали коучинговые вопросы. Они говорили не «расскажите о себе?», «какой был ваш профессиональный путь?», а «чего вы ждёте от нашей сегодняшней встречи?», «какая работа для вас наилучшая?», «кто для вас наилучшая команда?».

Что применял коуч в этих кейсах:

инструменты командообразования;

эклектика гибких подходов;

работа с executive-сегментом, потому что без доверия группе и команде не будет той ответственности и вовлечённости, которую хотим от команды;

инструменты построения бизнес-моделей;

коучинговые инструменты клиентоориентированности.

Уникальность командного коучинга, по словам Галины Бобряковой, состоит в том, что он работает не с каждым человеком по отдельности, а с той плазмой, с теми отношениями, которые есть между людьми.

Есть ли в командном коучинге случаи, когда не получается достичь результата? Да, есть. Успешные и неуспешные кейсы коучинга команд будем обсуждать на программе «Коучинговый подход к развитию команд» CCE ICF: когда коучинг не взлетает, когда группа или компания не готовы к коучинговому подходу, что с этим делать. Присоединяйтесь к обсуждению, регистрируйтесь на программу!