- Задать вопрос:
- admin@coachuniver.ru
Коучинг в бизнесе – мода или необходимость
Коучинг в бизнесе – мода или необходимость
Тезисы эфира-диступа с участием тренеров-преподавателей Международного университета Global Coaching
На прошлой неделе в официальном аккаунте Международного университета Global Coaching в Instagram состоялся прямой эфир, спикерами которого выступили два преподавателя университета, у каждой из которых более чем 10-летний опыт работы в бизнесе и с бизнесом, - коуч PCC ICF Анна Блинова и коуч PCC ICF Галина Бобрякова.
В прямом эфире коучи делились кейсами, показывали, в чём разницу между «внедрением коучинговых инструментов в управление персоналом» и проведением полноценных коуч-сессий по международным стандартам коучинга ICF; а также говорили о том, в каких организациях и каким руководителям коучинг помогает получить результат, каковы компетенции современного лидера и какие задачи решают коучинговые инструменты в управлении. В этой статье вы сможете познакомиться с основными тезисами эфира.
Дань моде: кейс внедрения коучинга крупным ритейлером
«Иногда необходимость внедрения в организации гибких инструментов управления ясна только тем, кто является инициатором внедрения. Например, руководитель посетил тренинг, вдохновился коучингом и решил, что это нужно применять в компании. Кейс, о котором я хочу рассказать, показывает, как может декларироваться применение гибких инструментов, помогая поддерживать HR-бренд. «Мы гибкие, у нас есть коучинг сотрудников» - таков был посыл крупного ритейлера, который внедрял коучинг для сотрудников в отдел продаж, где до этого момента коучинга никогда не было. Практиковались открытые вопросы и развивающая обратная связь. Когда я начала работу с компанией, то услышала на ассесменте, что развивающая обратная связь звучала довольно странно. Примерно так «Ты умный, но ты дурак».
Почему так происходило? Дело в формулировке. Всё сказанное в предложении до слов «но» и «кроме» обесценивается. После такой обратной связи энергия сотрудника падала, ничего уже не хотелось делать. Обратная связь от middle-менеджеров подтверждала это: «Когда я пришёл в эту международную компанию, мне говорили, что здесь самые модные методики работы с сотрудниками, в том числе коучинг, а на деле…» То есть HR-бренд компании был красивым, привлекательным для персонала. Это история скорее исключение из правила, которое только подтверждает правило – в сегодняшних реалиях коучинг и другие гибкие инструменты нужны бизнесу, чтобы он в принципе остался на плаву».
(Галина Бобрякова)
Цели коуча и лидера с коучинговым стилем руководства: в чём разница
«Есть коучинг как профессия (мы с Галиной сертифицированные коучи PCC), есть коучинговый стиль лидерства (коучинговые подходы в управлении) - это разные вещи. Похожие, но разные. Когда мы говорим о коучинге как о профессии, то мы знаем и подразумеваем, что коуч в своей практике идёт за целью клиента, она для него важна, коуч отталкиваясь от цели клиента, выстраивает свою работу с человеком. Когда мы говорим про коучинговые инструменты в управлении, то имеем в виду приёмы, которые помогают лидеру достигать бизнес-цели. Руководитель не идёт за целью сотрудника, он её проясняет для достижения бизнес-целей. И это не коучинг в чистом виде, это коучинговые приёмы, коучинговые инструменты, коучинговая позиция, внутренняя позиция по отношению к сотруднику, в том числе.
Я видела кейсы, когда руководители учились на профессиональных коучей и потом пытались тренировать своих сотрудников… Я сама училась на коуча, будучи коммерческим директором компании. Догадайтесь, кто был жертвой моего первого коучинга? Правильно, мои же родные сотрудники. И когда я начала отрабатывать на них коучинговые навыки, у людей произошло смешение понятий – «только что она предъявляла требования как руководитель, а теперь лезет в душу. Где правда?» Кроме того, сотрудники опасались оценки с моей стороны как руководителя и в ответах на вопросы часто выдавали социально желаемые ответы. Поэтому как руководители в коучами чистом виде для своих сотрудников мы быть не можем, а применять коучинговые инструменты, развивая недирективность управленческого стиля, безусловно, можем».
(Анна Блинова)
Когда внедрение коучинговых инструментов необходимо
"Коучинговый подход в организации приносит результаты, когда бизнес находится в среде высокой конкуренции. Конкуренция может быть связана с любыми сферами работы и жизнедеятельности предприятия: привлечение талантов, движение сотрудников (не стремятся расти, не выкладываются на тот процент, который вам необходим), изменение рабочего процесса (то уходим на удалёнку, то с неё возвращаемся в офис), валютные скачки и прочие факторы.
И второй момент – когда руководители высшего эшелона готовы к трансформациям, к изменению мышления. Через изменение мышления можно и вовлечь сотрудников, и мотивировать их на лучшие результаты, и привлечь яркие таланты на рынке в свою компанию, и сделать бизнес более клиентоориентированным и гибким. Если же топ-менеджмент относится к коучинговым инструментам скептически, то, на мой взгляд, это веская причина, почему коучинг в компании не взлетает. Если лидер остаётся авторитарным, то внедрение коучинговых инструментов носит в организации декларативный характер".
(Галина Бобрякова)
Практичность программы «Бизнес-коучинг как стиль управления»
«Программа «Бизнес-коучинг как стиль управления», которая стартует 30 июня, создана мной с позиции руководителя. Я в управлении с 2000 года. Если вы управленец, если вы понимаете, что вам предстоят большие изменения, и вам эти изменения нужно пройти со своей командой, то это повод посмотреть в сторону коучинговых инструментов.
Внедрение коучинга в компанию – системная история и, конечно, поддержка высшего эшелона важна, но иногда бывают ситуации, когда необходимость коучингового подхода «порастает снизу». Например, когда руководитель middle-менеджмента или чуть выше начинает понимать, что он неэффективен, что инструменты, которые он использует, уже не работают.
Снова личный пример. Когда я в 2013 году я пошла учиться коучингу, я не собиралась становиться коучем, я записалась на программу «Коучинг в бизнесе», потому что исчерпала арсенал управленческих инструментов. Мне в команде нужны были вовлечённость, осознанные проактивные сотрудники – с такими я хотела работать. И у меня как руководителя была готовность развивать сотрудников. Поэтому я говорю, что коучинг может «прорастать снизу». Это те случаи, когда руководитель сам ищет развития для себя и для своих подчинённых. И здесь нужна смелость, потому что убеждённость «сейчас я вложусь в этого сотрудника, и он либо меня подсидит, либо из компании уйдёт» всегда мешает заглянуть в новое. Ведь результаты в бизнесе создают люди. Да, системы важны, правила важны, регламенты важны. Но без людей регламенты не работают. А когда люди сами создают регламенты, они их с большей охотой исполняют и влюбляются в то, что делают. Люди не только готовы следовать таким регламентам, но и защищать их».
(Анна Блинова)
Что умеет лидер 21 века?
«В 2014 году на конференции в Мальмё Дэвид Питерсон сформулировал требования к лидерам 21 века в VUCA-мире. Среди них умение разучаться, постоянная готовность к новому, адаптация к быстрым изменениям, умение работать с командами, умение быть партнёром, растить лидеров. По мнению Питерсона, мир поменялся, и те, кто не умеют быть таким лидером, уже опоздали. Научиться быть таким лидером помогают компетенции коуча - уметь слушать и быть в моменте, уметь расширять осознанность, уметь помогать в развитии, уметь ставить цели и помочь поставить цели другим, уметь давать коучинговую обратную связь – эти и другие компетенции мы будем разбирать на программе «Бизнес-коучинг как стиль управления».
(Анна Блинова)
