Скрытые и явные конфликты в работе руководителей

Статья по итогам вебинара «Коучинг команд для руководителей»? спикером которого выступила Галина Бобрякова, PCC ICF, врач невролог, коуч команд ТОП-менеджеров, более 2600 часов практики

Многие процессы, которые проистекают в группах, командах, компаниях очень похожи на то, как природа заточила нас в социум. Понимая некоторые биологические и неврологические закономерности, мы начинаем многое понимать про свою команду и про то, что следует делать, если сотрудник выгорел или находится в стрессе, если команда прокрастинирует или зашла в тупик, если сотрудники саботируют какие-либо процессы.

Нейробиология конфликтов

Конфликт в переводе с латинского означает «спор, разногласие, противоречие». Если посмотреть, как трактуется это понятие в психологии, то можно увидеть, что единого мнения в определении конфликта не существует. А.В. Перовский мыслит конфликт как столкновение противоположностей – целей, интересов, позиций, мнений или взглядов. В книге Дэвида Майерса «Социальная психология» толкование термина связано с несовместимостью целей и действий.

Как конфликт выглядит с точки зрения биологии? Каждая из частей головного мозга (берём схему, которая называется «Триединый мозг») имеет свои функции. Стволовая система отвечает за выживание организма (например, пищеварение, дыхание), игнорировать её сигналы нельзя, нельзя думать, что это нечто неважное. В лимбической системе находится миндалевидное тело, которое отвечает за стратегии выживания организма. А кора головного мозга позволяет нам быть теми, кем мы являемся: мыслить, делать отсылки к логическому и критическому мышлению, в том числе, выходить из конфликтов победителями.

Любая коммуникация, любое новое событие расценивается мозгом как встреча с кем-то или с чем-то опасным, как конфронтация. Ощущение опасности, возникающее в такой момент на уровне промежуточного мозга, лимбической системы, в миндалевидном теле, порождает реакцию «бей-беги». «Бей» – это дерись, действуй, сюда входят и словесные перепалки. Бегство же может быть связано с уходом от разговора, подавлением эмоций и возможностей коммуницировать, с нежеланием разговаривать напрямую и достигать взаимопонимания. И то, и другое плохо с точки зрения бизнес-задач, но хорошо с точи зрения мозга, потому что так он спасает человека от гибели и опасности, так его научила природа.

Если люди в компании или команде не могут найти общий язык, медленно движутся, сопротивляются переменам, то это свидетельствует о том, что они находятся на уровне лимбической системы большую часть времени. В такой ситуации об эффективном продвижении не может быть речи.

Успешно справляться с задачами, находить решения у человека получается на уровне коры больших полушарий. И в умении «переключить» человека с мышления на уровне «эмоционального мозга» (лимбической системы) на уровень коры больших полушарий заключается одна из задач коучинга.

Виды конфликтов в коучинге, или почему вас не нанимают компании

Так или иначе на работе каждый человек продаёт себя как специалиста, продаёт свои бизнес-идеи (если находится внутри компании). Почему коучу отказывают? Рассмотрим эту ситуацию через призму конфликтов.

Что происходит, когда нас выбирают? Часто компании не нанимают специалиста, потому что не видят разницы между тем, что у них есть или было раньше и тем, что им в настоящий момент предлагают на переговорах. То есть не видят разницы между коучем и тренером, коучем и психологом, не понимают, зачем командный коучинг, если есть руководители.

Для компании могут быть неочевидны бенефиты командного коучинга или в потрфолио коуча написано только о коуче. В случае с портфолио было бы здорово, если бы мы все, коучи, перешли на язык клиента, либо на язык цифр, либо показали бенефиты для бизнеса. Опыт показывает, что люди, которые быстро продвигаются по вертикали, - это те, кто показывает в портфолио то, во что поверит вышестоящее руководство.

Сопротивление изменениям, ограничивающие убеждения и страх совершить ошибку (особенно если они уже были) рождают конфликт между компанией и коучем. Преодолеть конфликт можно, используя когнитивно-аксеологический подход. Это авторский метод Галины Бобряковой, который предполагает 2 уровня работы:

выход из лимбической системы (когнитивный);

прояснение ценностей (аксеологический).

Как работает когнитивно-аксеологический подход

- Когда я прихожу в неизвестную мне команду, например, меня нанимают HR вместе с проектным директором, я часто на первой встрече наблюдаю ситуацию: меня сразу довольно серьёзно оценивают и задают вопросы вроде «а чем вы нас будете удивлять?», «что мы будем делать?», «почему вы решили, что с вами нам будет лучше?», «расскажите про ваше обучение, сертификаты». Я всегда в этих случаях говорю, что я готова ответить на все вопросы, однако я слышала о том, что у вас есть некоторые вызовы в бизнесе (сегодняшняя ситуация бизнеса) или у вас есть некоторые опасения из-за текучки – именно поэтому я здесь, поправьте меня, если это не так. И если я не права, то давайте обсуждать мой бэкграунд.

Что происходит с командой в момент встречи с коучем? Люди «проваливаются» в лимбическую систему. Во мне они видят опасность - я им не знакома, для мозга это почти как лев. Конечно, я не являюь реальной угрозой их жизням, но всё незнакомое в первый момент ощущается нами как опасность, и включается механизм «бей-беги». В данном случае, «бей» – это все вышеперечисленные вопросы, «беги» – это желание отстраниться от разговора, «я не могу», «не сейчас», «у меня много дел».

Когда же я спрашиваю людей про бизнес, про их задачи, мышление людей совершенно точно переходит на уровень коры больших полушарий, потому что свои задачи для них гораздо важнее, чем узнать количество моих обучений и сертификатов (защитная реакция). К этой реакции нельзя относиться плохо или хорошо, нужно просто принять, что это нормально, что это факт естественной работы человеческого мозга.

Аксиологическая часть предполагает ценностный подход, то есть с каждый вопросом мы приближаемся к командной идентичности: о чем это, про кого это, зачем мы это делаем, что больше связывает нас как команду, что мы можем сделать, а что сделать не можем. И здесь много применяется инструментов обратной связи, здесь хорошо работают инструменты спиральной динамики, в частности команда начинает понимать, где она находится и где находится её конфликт, таким образом, совершенно иначе идёт динамика работы.

Сопротивление бесполезно! Или всё-таки полезно?! Кейс Галины Бобряковой

Клиент: крупная фармацевтическая компания, работа на уровне нескольких стран. 3 команды ТОПов 3 стран

Задача: трансформация команды, её членов и компанию в целом

Ситуация: коуч столкнулся с сопротивлением – клиенты высказывали и всячески демонстрировали своё неприятие происходящего. Говорили, что уже не первый раз внедрялся коучинг, agile, фасилитационные техники, велась работа с психологами - и всё это было мимо. Люди с самого начала настроены были крайне негативно ко всей работе коуча и его команды.

Что было предложено и проведено в компании за период в 14 месяцев:

индивидуальные и командные коуч-сессии (CEO, HRD, CMO, CFO и тп);

теневой коучинг;

фасилитация совещаний;

групповой и командный коучинг;

ментор-сессии и беседы с различными звеньями руководителей (высшие руководители, международные руководители, штаб-квартира).;

Что удалось сделать: крупными инструментами коучинга удалось подсветить возможности коучинга для руководителей разных уровней – что может дать коучинг каждому из них в тех или иных ситуациях.

Виды сопротивления в работе с командами
Что делать с сопротивлением?

Самое главное понимать, что сопротивление:

а) неизбежно

б) нормально

На рисунке ниже показаны инструменты работы с саботажем

Почему так много?

С методической точки зрения executive-коучинг, командный коучинг руководителей – это эклектика, то есть своеобразный «салат» из методов, где каждый ингредиент делает свой вклад в дело вкуса общего блюда. Успешная работа в executive-сегменте предполагает умение создавать эклектику в сессии, то есть умение так сочетать методы, так их правильно и в нужный момент применять, чтобы «получилось вкусно», чтобы был результат.

Коллеги, мы приглашаем вас на сертифицированную программу «Коучинг команд для руководителей» ССЕ ICF.

Уникальные черты курса:

1. Сертифицированная программа

2. Business Agility подход (гибкость в бизнесе).

3. Нейробиология коучинга команд (глубокое понимание, почему тот или иной человек проявляется тем или иным образом).

4. Эклектический подход в коучинге (опыт эклектики в сессиях, который используются ежедневно авторами программы, - тренер знает, с какими запросами какие инструменты работают).

5. Инструменты работы с конфликтами

6. Инструменты профилактики выгорания.

7. Внедрение в реальном времени. Практика.

Старт программы 9 февраля в формате онлайн

Зарегистрируйтесь, чтобы занять своё место в учебной группе ближайшего набора.

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Расписание
Москва +
11 филиалов университета
Мы на связи:
Пнд.-Птн. 10:00-18:00
Вопросы?
Send this to a friend
Приветствую! Это может быть интересно для Вас: Скрытые и явные конфликты в работе руководителей
Ссылка: https://coachuniver.ru/skrytye-i-yavnye-konflikty-v-rabote-rukovoditelej/