Какие ошибки внедрения развивающего наставничества могут стоить вам больших затрат и поставят под удар сам проект

Трудно и дорого искать и удерживать хороших сотрудников: средняя стоимость найма и обучения нового работника составляет половину его годовой заработной платы.

Зная этот факт, компании пробуют различные инструменты удержания талантливого персонала. Один из способов - создание корпоративной программы менторинга по традиционной схеме, когда новички работают в паре с “ветеранами”. Программы способствуют более качественному подбору персонала, повышают вовлеченность и уровень лояльности сотрудников к компании, помогают воспитывать будущее руководство. Исследователи Калифорнийского университета в Санта-Крус доказали, что инвестиции в менторинг возвращают работодателям 1,50 доллара США за каждый потраченный 1 доллар.

Фундамент успеха

По данным Ассоциации развития талантов* из Вирджинии, более 70 процентов компаний из списка Fortune 500 имеют программу менторинга определенного типа. Кроме того, четверть небольших предприятий в США внедряют проекты и инициативы менторинга.

*некоммерческая организация, которая занимается обучением на рабочем месте и профессиональным развитием.

Значит программы развивающего наставничества работают? Да, если сделаны хорошо. Создать успешный проект менторинга для компании может оказаться более сложной задачей, чем кажется. Когда изначально нет должной поддержки руководства и финансового фундамента для достижения успеха, то создатели, а потом и вовлечённые сотрудники, считают проект формальным и бессмысленным. С таким подходом ничего, кроме вреда, сотрудникам и компании менторинг не принесёт. Дженнифер Лабин, партнёр TERP Associates, фирмы, которая специализируется на создании программ менторинга в государственном и частном секторах, говорит, что разработка модели корпоративного наставничества становится головной болью для предприятия. По ее опыту, к созданию ментор-программ часто подключают перегруженных работой сотрудников, которые никогда не выполняли подобных проектов и не обучались сами.

Частично проблема кроется и в том, что программы до сих пор строятся на основе устаревших представлений о работе и карьере. В книге «Интеллектуальное наставничество» Одри Мюррелл, Шейла Форте-Траммел и Диана Бинг утверждают, что традиционный подход - когда старший сотрудник берёт младшего под свое крыло - устарел. Наставничество один на один практиковалось и было действенным во времена, когда для людей было нормальным десятилетиями работать в одной организации. Современность подарила нам возможность выбора работодателя и профессиональной самореализации, поэтому поколению миллениалов свойственно часто менять фирмы в поисках наиболее приемлемого для себя варианта. Отсюда и текучка кадров, и необходимость компаний обеспечивать условия для роста талантливого персонала, и поиск решений для создания кадрового потенциала. Лояльность соискателей к работодателям ослабла, и немногие предприятия приспособились к этому. И хотя организации по всему миру уже реализуют программы менторинга, некоторые их них не решили более сложную задачу - выяснить, какой тип менторинга необходим для конкретных работников.

Опыт менторинга в NASA

Когда руководитель программы наставничества в Центре космических полетов имени Годдарда NASA Лестер Райт впервые прибыл в Годдард, он обнаружил программу, которая, по его словам, основана на устаревших моделях менторинга. Райт проработал в Центре полётов пять лет, он увидел, как программа наставничества, просуществовавшая в разных формах два десятилетия, старела вместе с сотрудниками Годдарда. Половина команды Центра на тот момент состояла из инженеров в возрасте 50 лет и старше. Райт проанализировал действенность программы и предложил инструменты для её улучшения.

Он применил структурированный подход к менторингу и расширил возможности менторов и менти. Он включил в программу онлайн-технологии, чтобы выстраивать связи ментор-менти между специалистами разных предприятий NASA. Это сработало. Центр Годдарда получил высокие оценки за методику обучения и развития персонала. Из 415 федеральных агентств, показатели которых отслеживает некоммерческое Партнерство по государственной службе, программа обучения и развития Годдарда заняла 16-е место в 2018 году (а в 2017 - 11 место).

Наши сотрудники остаются здесь навсегда,

-говорит Райт

Частая ошибка организаций при внедрении корпоративных программ менторинга, по мнению Лестера Райта, - это то, что предприятия не содействуют неформальному наставничеству, общению коллег без официоза. Работники неминуемо стареют и уходят на пенсию, а фирмы теряют вместе с их уходом опыт, ценные данные и информацию, поскольку миллионы сотрудников до сих пор отправляются на заслуженный отдых, так и не передав большую часть накопленных знаний.

Инициатива “снизу”

Работает ли инициатива внутри организации так же важно, как компетентность создателя программы.

Вы могли сделать лучший в мире дизайн презентации, потратить 75 000 долларов и иметь навороченную программу менторинга, но она потерпит неудачу, если у людей не будет навыков [менторинга], чтобы добиться успеха,

-Дженнифер Лабин из TERP

Лабин говорит, что для других видов корпоративного обучения компании охотнее нанимают профессиональных консультантов или воспитывают (обучают) собственных специалистов в выбранной теме. Но это редко случается с менторскими инициативами. Когда предприятие поручает создание ментор-программы людям, у которых нет квалификации, даёт неясные ожидания и мало времени на разработку, то настраивает сотрудников на неудачу.

Международный университет Global Coaching представляет первую в России международную программу на тему менторинга (развивающего наставничества), целью которой является обучение технологиям внедрения менторинга в бизнес. Приглашаем HR-специалистов, руководителей подразделений, директоров компаний, предпринимателей на программу «Менторинг в бизнесе» CCE (ICF) London (UK)-Moscow (Russia).

В результате обучения вы:

получите пошаговую технологию внедрения системы менторинга в организацию - “бери и делай”;

получите эксклюзивные переводные раздаточные материалы с прописанными процедурами, решениями, конкретными советами и примерами поддержания программы менторинга в компании от наших британских партнёров;

проживёте глубокую личностную трансформацию, проясните свои цели, найдёте внутренние ресурсы для действий;

будете лучше видеть и понимать, будете знать, какой вид наставничества предложить конкретному сотруднику.

 

По иронии судьбы, факторы роста корпоративного менторинга могут иметь и обратное действие. В докладе МакКинси «Война за таланты» говорится, что на мировом рынке не хватает талантов и что организации должны конкурировать, чтобы привлечь и сохранить самые яркие умы. Но конкуренция - это та самая сила, которая сейчас подрывает качество ментор-программ. В статье журнала Harvard Business Review «Почему наставничество имеет значение в гиперконкурентном мире» авторы Томас Дж. ДеЛонг, Джон Дж. Габарро, Роберт Дж. Лис утверждают, что глобальный рынок оказывает такое давление на корпорации, что инвестиции в программы наставничества атрофируются. «Самая суровая реальность выживания в сфере профессиональных услуг заключается в том, что конкуренция действительно жесткая», - пишут они, добавляя: «Перед лицом такого давления чем-то приходится пожертвовать... и это менторинг». В результате качество программ наставничества снизилось, и возникшие версии стали, как описывают авторы, «стилизованной шарадой, лишенной какого-либо реального обучения».

Плохое наставничество приносит больше вреда, чем отсутствие каких-либо программ в этой теме. Исследователи установили, что последствия неудачных отношений менторинга приводили к эмоциональным, психологическим и даже физическим недомоганиям, а чувства по поводу плохо выполненных программ могут перерасти в негатив по отношению к компании. Дженнифер Лабин поясняет, когда вы допускаете в компании неэффективную программу менторинга, «вы подрывать доверие к организации».

По словам Лабин, ключ к созданию лучших программ менторинга заключается в том, чтобы быть более вдумчивым на этапах планирования и поручать создание ментор-программ сотрудникам, имеющим квалификацию в данной теме.

Сама Дженнифер помогла разработать программу наставничества для стартапа, и одновременно работала над проектом корпоративного менторинга для Юридического командования Резервной армии США, поэтому она с уверенностью заявляет: «Нет такой программы наставничества, которая подходит двум компаниям». Предприятие со стареющей рабочей силой, ориентированной на передачу знаний, может получить больше пользы от необходимости обязательного участия сотрудников в программе. А компания, нацеленная поощрять вовлечённость персонала, выиграет от добровольного участия. Индивидуальный подход, ориентация на конкретную компанию имеют большие перспективы для будущих программ менторинга.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Расписание
Москва +
11 филиалов университета
Мы на связи:
Пнд.-Птн. 10:00-18:00
Вопросы?

Send this to a friend

Приветствую! Это может быть интересно для Вас: 5 способов провалить программу менторинга в компании
Ссылка: https://coachuniver.ru/5-sposobov-provalit-programmu-mentoringa-v-kompanii/