Онлайн-курс «Менторинг в бизнесе» CCE (ICF), январь 2024
Международный Университет Global Coaching
16
Янв
2024
- Задать вопрос:
- admin@coachuniver.ru
5 способов провалить программу менторинга в компании
Какие ошибки внедрения развивающего наставничества могут стоить вам больших затрат и поставят под удар сам проект
Трудно и дорого искать и удерживать хороших сотрудников: средняя стоимость найма и обучения нового работника составляет половину его годовой заработной платы.
Зная этот факт, компании пробуют различные инструменты удержания талантливого персонала. Один из способов - создание корпоративной программы менторинга по традиционной схеме, когда новички работают в паре с “ветеранами”. Программы способствуют более качественному подбору персонала, повышают вовлеченность и уровень лояльности сотрудников к компании, помогают воспитывать будущее руководство. Исследователи Калифорнийского университета в Санта-Крус доказали, что инвестиции в менторинг возвращают работодателям 1,50 доллара США за каждый потраченный 1 доллар.
Фундамент успеха
По данным Ассоциации развития талантов* из Вирджинии, более 70 процентов компаний из списка Fortune 500 имеют программу менторинга определенного типа. Кроме того, четверть небольших предприятий в США внедряют проекты и инициативы менторинга.
*некоммерческая организация, которая занимается обучением на рабочем месте и профессиональным развитием.
Значит программы развивающего наставничества работают? Да, если сделаны хорошо. Создать успешный проект менторинга для компании может оказаться более сложной задачей, чем кажется. Когда изначально нет должной поддержки руководства и финансового фундамента для достижения успеха, то создатели, а потом и вовлечённые сотрудники, считают проект формальным и бессмысленным. С таким подходом ничего, кроме вреда, сотрудникам и компании менторинг не принесёт. Дженнифер Лабин, партнёр TERP Associates, фирмы, которая специализируется на создании программ менторинга в государственном и частном секторах, говорит, что разработка модели корпоративного наставничества становится головной болью для предприятия. По ее опыту, к созданию ментор-программ часто подключают перегруженных работой сотрудников, которые никогда не выполняли подобных проектов и не обучались сами.
Частично проблема кроется и в том, что программы до сих пор строятся на основе устаревших представлений о работе и карьере. В книге «Интеллектуальное наставничество» Одри Мюррелл, Шейла Форте-Траммел и Диана Бинг утверждают, что традиционный подход - когда старший сотрудник берёт младшего под свое крыло - устарел. Наставничество один на один практиковалось и было действенным во времена, когда для людей было нормальным десятилетиями работать в одной организации. Современность подарила нам возможность выбора работодателя и профессиональной самореализации, поэтому поколению миллениалов свойственно часто менять фирмы в поисках наиболее приемлемого для себя варианта. Отсюда и текучка кадров, и необходимость компаний обеспечивать условия для роста талантливого персонала, и поиск решений для создания кадрового потенциала. Лояльность соискателей к работодателям ослабла, и немногие предприятия приспособились к этому. И хотя организации по всему миру уже реализуют программы менторинга, некоторые их них не решили более сложную задачу - выяснить, какой тип менторинга необходим для конкретных работников.
Опыт менторинга в NASA
Когда руководитель программы наставничества в Центре космических полетов имени Годдарда NASA Лестер Райт впервые прибыл в Годдард, он обнаружил программу, которая, по его словам, основана на устаревших моделях менторинга. Райт проработал в Центре полётов пять лет, он увидел, как программа наставничества, просуществовавшая в разных формах два десятилетия, старела вместе с сотрудниками Годдарда. Половина команды Центра на тот момент состояла из инженеров в возрасте 50 лет и старше. Райт проанализировал действенность программы и предложил инструменты для её улучшения.
Он применил структурированный подход к менторингу и расширил возможности менторов и менти. Он включил в программу онлайн-технологии, чтобы выстраивать связи ментор-менти между специалистами разных предприятий NASA. Это сработало. Центр Годдарда получил высокие оценки за методику обучения и развития персонала. Из 415 федеральных агентств, показатели которых отслеживает некоммерческое Партнерство по государственной службе, программа обучения и развития Годдарда заняла 16-е место в 2018 году (а в 2017 - 11 место).
Наши сотрудники остаются здесь навсегда,
Частая ошибка организаций при внедрении корпоративных программ менторинга, по мнению Лестера Райта, - это то, что предприятия не содействуют неформальному наставничеству, общению коллег без официоза. Работники неминуемо стареют и уходят на пенсию, а фирмы теряют вместе с их уходом опыт, ценные данные и информацию, поскольку миллионы сотрудников до сих пор отправляются на заслуженный отдых, так и не передав большую часть накопленных знаний.
Инициатива “снизу”
Работает ли инициатива внутри организации так же важно, как компетентность создателя программы.
Вы могли сделать лучший в мире дизайн презентации, потратить 75 000 долларов и иметь навороченную программу менторинга, но она потерпит неудачу, если у людей не будет навыков [менторинга], чтобы добиться успеха,
Лабин говорит, что для других видов корпоративного обучения компании охотнее нанимают профессиональных консультантов или воспитывают (обучают) собственных специалистов в выбранной теме. Но это редко случается с менторскими инициативами. Когда предприятие поручает создание ментор-программы людям, у которых нет квалификации, даёт неясные ожидания и мало времени на разработку, то настраивает сотрудников на неудачу.
Международный университет Global Coaching представляет первую в России международную программу на тему менторинга (развивающего наставничества), целью которой является обучение технологиям внедрения менторинга в бизнес. Приглашаем HR-специалистов, руководителей подразделений, директоров компаний, предпринимателей на программу «Менторинг в бизнесе» CCE (ICF) London (UK)-Moscow (Russia).
В результате обучения вы:
получите пошаговую технологию внедрения системы менторинга в организацию - “бери и делай”;
получите эксклюзивные переводные раздаточные материалы с прописанными процедурами, решениями, конкретными советами и примерами поддержания программы менторинга в компании от наших британских партнёров;
проживёте глубокую личностную трансформацию, проясните свои цели, найдёте внутренние ресурсы для действий;
будете лучше видеть и понимать, будете знать, какой вид наставничества предложить конкретному сотруднику.
По иронии судьбы, факторы роста корпоративного менторинга могут иметь и обратное действие. В докладе МакКинси «Война за таланты» говорится, что на мировом рынке не хватает талантов и что организации должны конкурировать, чтобы привлечь и сохранить самые яркие умы. Но конкуренция - это та самая сила, которая сейчас подрывает качество ментор-программ. В статье журнала Harvard Business Review «Почему наставничество имеет значение в гиперконкурентном мире» авторы Томас Дж. ДеЛонг, Джон Дж. Габарро, Роберт Дж. Лис утверждают, что глобальный рынок оказывает такое давление на корпорации, что инвестиции в программы наставничества атрофируются. «Самая суровая реальность выживания в сфере профессиональных услуг заключается в том, что конкуренция действительно жесткая», - пишут они, добавляя: «Перед лицом такого давления чем-то приходится пожертвовать... и это менторинг». В результате качество программ наставничества снизилось, и возникшие версии стали, как описывают авторы, «стилизованной шарадой, лишенной какого-либо реального обучения».
Плохое наставничество приносит больше вреда, чем отсутствие каких-либо программ в этой теме. Исследователи установили, что последствия неудачных отношений менторинга приводили к эмоциональным, психологическим и даже физическим недомоганиям, а чувства по поводу плохо выполненных программ могут перерасти в негатив по отношению к компании. Дженнифер Лабин поясняет, когда вы допускаете в компании неэффективную программу менторинга, «вы подрывать доверие к организации».
По словам Лабин, ключ к созданию лучших программ менторинга заключается в том, чтобы быть более вдумчивым на этапах планирования и поручать создание ментор-программ сотрудникам, имеющим квалификацию в данной теме.
Сама Дженнифер помогла разработать программу наставничества для стартапа, и одновременно работала над проектом корпоративного менторинга для Юридического командования Резервной армии США, поэтому она с уверенностью заявляет: «Нет такой программы наставничества, которая подходит двум компаниям». Предприятие со стареющей рабочей силой, ориентированной на передачу знаний, может получить больше пользы от необходимости обязательного участия сотрудников в программе. А компания, нацеленная поощрять вовлечённость персонала, выиграет от добровольного участия. Индивидуальный подход, ориентация на конкретную компанию имеют большие перспективы для будущих программ менторинга.
