Bursting the CEO Bubble

Как лопнуть CEO-пузырь

Автор: Hal Gregersen


Если вы исполнительный директор крупной организации – или даже некрупной – вы ответственны за то, чтобы распознать, нуждается ли она в глобальном изменении направления. В самом деле, без вашего распоряжения не может быть взят новый курс. Но ваша власть и привилегии делают вас изолированным – возможно, более чем кого-либо еще в компании – от информации, которая может вступить в противоречие с вашими взглядами и позволит распознать надвигающуюся угрозу или возможность. Ирония такова: чтобы делать то, чего требует ваша высокая позиция, вам нужно в каком-то смысле избегать вашей высокой позиции.

Уолт Беттингер, CEO в компании Charles Schwab, называет эту дилемму «вызовом номер один» в своей работе. Как он объясняет, это принимает одну из двух форм: «люди говорят вам то, что, по их мнению, вы хотите слышать, или люди боятся говорить вам то, чего, по их мнению, вы НЕ хотите слышать». Он отмечает, что управленцы любого уровня сталкиваются с этим вызовом в какой-либо форме, но «его хватка особенно сильна в отношении топ-менеджеров».

Нандан Нилекани, сооснователь Infosys и с недавних пор высокопоставленный представитель индийского правительства, понимает опасность этого феномена. «Если вы лидер, вы можете посадить себя в кокон – кокон из хороших новостей,» — отмечает он. «Каждый говорит вам «Все хорошо, никаких проблем нет». А на следующий день все плохо». И если даже словам о внутренних проблемах трудно проникнуть сквозь «CEO-пузырь», созданный властью и положением, то сигналам извне (особенно ранним и слабым) – вообще невозможно. Это становится проблемой в эпоху, когда конкуренция на рынке меняется так быстро. Когда на горизонте глобальное изменение, первые его признаки обычно проявляются в виде неоднозначных событий на периферии рынка.

За последние пять лет, за которые я провел более чем 200 исследовательских интервью с ведущими исполнительными директорами, я едва ли встретил хотя бы одного, кто не отмечал эту проблему (включая основателей совсем небольших фирм). Но что более примечательно, в фирмах, которые являются весьма успешными инноваторами, лидеры особенно пристально смотрят на нее и делают все, чтобы преодолеть ее. Эти лидеры трудятся над тем, чтобы сломать окружающие их стены. «Если ты сидишь в коробке в офисе, ты должен изобрести способ выбраться из коробки,» — говорит основатель Amazon, Джефф Безос. Эти лидеры делают это. Они намеренно ищут ситуации, в которых они могут столкнуться с неожиданным. Они пускаются в неизведанный путь и обнаруживают на этом пути новые вызовы, которые становятся источником важных открытий и откровений.

Задать правильные вопросы

Настойчивые CEO почти всегда получают информацию, которую требуют. Она может прийти не так быстро, как хотелось бы, но в конце концов она приходит. Еще бОльшая проблема – получить информацию, которую они не требовали, потому что они и не думали потребовать ее. К сожалению, речь идет не только о мелких недочетах в малоэффективных операциях, которые руководители не замечают. Зачастую это существенные процессы, которые в будущем перекроят всю картину конкуренции.

Одно из описаний таких непредвиденных рисков – это фраза про «неизвестные неизвестности», которую высказал в 2002 году бывший министр обороны США Дональд Рамсфельд. Как он объяснил: «Есть известные известности – вещи, которые, как мы знаем, мы знаем. Также мы знаем, что есть известные неизвестности – то есть мы знаем, что некоторые вещи мы не знаем. Но также есть неизвестные неизвестности – вещи, о которых мы не знаем, что мы не знаем. И… это последняя категория, которая является самой сложной».

И хотя Рамсфельд говорил о военных проблемах, проблемы бизнеса, которые могут появиться из ниоткуда, тоже наиболее опасны. Худшие потери происходят, когда компания ослеплена инновациями и новыми технологиями, которые ее руководители и вообразить не могли. Вы только спросите руководителей компаний, выпускающих GPS, которые были уничтожены бесплатными приложениями-навигаторами для телефонов, или владельцев такси, свергнутых обычными автовладельцами, продающими поездки через Uber и Lyft.

Часто территория «неизвестных неизвестностей» может быть освещена вопросом-откровением. Эксперт по инновациям Клэйтон Кристенсен замечает: «На каждый ответ есть вопрос, который обнаруживает его». Но сформулировать правильный вопрос зачастую бывает сложно – как-то Илон Маск, создатель PayPal, SpaceX и Tesla, отметил: «Часто задать вопрос сложнее, чем дать ответ. Если вы можете правильно сформулировать вопрос, ответ придет без труда».

Джеффу Иммельту такой творческий вопрос помог найти ответ на серьезный вызов, брошенный General Electric. Когда Всемирная паутина начала изменять глобальную экономику, руководство стало задумываться, как GE, столетнее производство, могло бы шагать в ногу с веком цифровых технологий. Благодаря сильной культуре, которая поощряет постановку фундаментальных вопросов в «моменты интенсивной интроспекции», как описывает это Иммельт, он и его команда осмелились спросить: «А что если бы GE был «цифровым производством» — что бы это могло означать?» Такой рефрейминг открыл гигантский кусок неизвестной территории, требующей изучения, поскольку сама мысль о том, что возможен гибрид цифрового и индустриального прежде никогда не озвучивалась. Итоговая инновация, которая объединяет в себе физическую экспертизу и большие данные и применяет аналитику, чтобы освоить «интернет действительно больших вещей», трансформировала компанию.

К сожалению, руководители могут формулировать гениальные вопросы по своему велению настолько же, насколько они могут вызывать молнии. Но они могут повысить шанс, что озарение придет, понимая, какие для этого нужны условия, и затем ища или создавая такие условия.

Начальная точка – это расширение спектра заинтересованных лиц и создание такого отношения, которое вдохновляет других людей высказывать свои мысли. Беттингер имеет обширный набор тактик для этого. Во-первых, он регулярно общается с основными участниками процесса – работниками, владельцами, аналитиками и клиентами. Когда он встречает кого-либо из них, он задает вопрос: «Если бы ты был мной, на чем бы ты сфокусировался?» Этот вопрос позволяет обнаружить возможности и угрозы, которые ему неведомы, и поскольку вопрос сформулирован так, что не касается его, люди с гораздо большей вероятностью делятся информацией, как он говорит.

Во время частых визитов на рабочие места вдали от главного офиса он признается работникам о том, что его основная проблема – это изоляция, и просит помочь. Чтобы убедиться, что люди, которыми он управляет, не утаивают и не приукрашивают информацию, Беттингер просит их писать дважды в месяц то, что он называет «предельно честные отчеты», касающиеся пяти сфер, в том числе «что поломано?» (Он также настаивает на использовании ими этой практики в отношении подчиненных). А чтобы установить должный образ мышления в Schwab, он каждый год приглашает нескольких работников, которые привлекли его внимание к чему-либо потенциально значимому, провести день в головном офисе в Сан-Франциско – «не в качестве наказания», — говорит он, — «а в качестве поощрения».

Другие руководители, возможно, не столь дотошны, но открыли собственные способы получения скрытых идей и информации. В ранние годы Интернета Марк Бениофф путешествовал по миру в поисках озарений от дюжин самых разных людей. Это путешествие привело его к вопросу, который открыл кардинально неизвестную неизвестность: «Почему все корпоративные приложения не устроены как Amazon? Почему мы до сих пор загружаем и обновляем ПО, когда у нас есть Интернет?» Ответ вдохновил его на создание Salwsforce, сегодня – 8-миллиардного бизнеса. Неудивительно, что он и его ведущие руководители регулярно отправляются в глобальные «туры слушания» на поиски едва уловимых стратегических сигналов. Внутри Salesforce руководство также участвует в «Эфире претензий» — групповом чате, который преследует ту же цель, что и «предельно честные отчеты» Беттингера – предоставлять голую, чистейшую информацию в режиме 24/7 о том, что не работает и почему.

Роб Дрюри, основавший одну из самых быстро растущих компаний в сфере SaaS (программное обеспечение как услуга) Xero (Новая Зеландия), использует корпоративные соцсети для обсуждений внутри фирмы. Он не ограничивает себя только просмотром того, что пишут другие, а также делает публикации о стратегии фирмы и исследованиях рынка. Его посты приглашают каждого в организации – даже того, кто присоединился 10 минут назад – задавать вопросы, предлагать пути развития и озвучивать, какие предположения не соответствуют реальности.

Хотя их тактики отличаются, Беттингер, Бенниофф и Дрюри иллюстрируют то, как CEO-новаторы регулярно погружаются в режим интенсивного восприятия информации. Но это не предел: лидеры-новаторы намеренно ставят себя в ситуации, когда они оказываются неожиданно неправы, чувствуют себя непривычно дискомфортно и ведут себя необычайно тихо. Благодаря этому они повышают шансы, что нужный вопрос всплывает на поверхность и поможет распознать важные, но слабые сигналы.

Неожиданно неправ

Кому из CEO платят за ошибки? Правление компаний ожидает от исполнительных директоров абсолютной правоты, и большинству организаций тоже нужна эта решительная позиция. Но если лидер обречен иметь все ответы, он остается в путах того, что ему известно. Иногда это необходимо и своевременно. Но если вы собираетесь открыть территорию того, «о чем вы не знаете, что вы не знаете», придется избавиться от этой привычки.

Беттингер уверенно говорит, что он неправ в отношении многих вещей. «Разница между успешными и неуспешными исполнительными директорами не в качестве принятия решений,» – говорит он, «каждый может принять 60% верных решений и 40% неверных – или даже 55 на 45. Разница в том, что успешный лидер быстрее распознает неверное решение и подправит его, тогда как неуспешный продолжит настаивать на том, что он прав».

Если вы поверите в то, что разница между великими и средними лидерами в скорости, с которой они распознают свои ошибочные мысли, тогда вы начнете искать, в чем вы неправы. Однажды я спросил Стюарта Брэнда, который основал The Whole Earth Catalog (Полный каталог Земли) и онлайн-сообщество The WELL, что является ключом к его творческому инстинкту. О сказал «Я каждый день спрашиваю себя «В скольких вещах я чертовски неправ?» Когда я во время подготовки этой публикации рассказал этот анекдот сооснователю SAP Хассо Платтнеру, он нагнулся и сказал: «Это то, с чем Я просыпаюсь по утрам».

Инновация всегда подразумевает как минимум безоговорочное признание, что в чем-то вы были неправы. Робин Чейз основала Zipcar, увидев, как в Европе люди делятся машинами, и осознав, что установка «каждый должен иметь машину» порождает огромное количество выбросов и отходов в США. Чаще всего осознание ложности своих предположений приходит в виде удара по бизнесу, когда новый конкурент дает понять, что давние практики устарели.

Вопрос в том, как распознать, что вы неправы. Эд Катмулл, президент анимационных студий Pixar и Disney, практикует общение с новичками во время их вводного обучения: он объявляет, что у него нет всех ответов. «Я рассказываю об ошибках, которые мы допустили, и уроках, которые выучили… Мы не хотим, чтобы люди думали, что раз мы успешны, мы во всем правы» – рассказал он в 2008 году в материале для Harvard Business Review. По мнению Катмулла, ошибаться не только нормально, но и полезно: «Быть неправым столь часто, как вы можете, значит обречь себя на агрессивное, быстрое обучение» – пишет он в своей книге «Creativity, Inc.»

Сара Блейкли, основатель и исполнительный директор Spanx, тоже подчеркивает, что провалы помогают людям учиться. На последней встрече внутри компании она отметила серию «ой-ой»-моментов, которые она сама совершила со дня основания Spanx. А у Дрюри есть свой уникальный метод, как напоминать себе о необходимости идти через то, во что он и другие ветераны его отрасли верят. «Я люблю теорию менеджмента Джорджа Костанзы» – сказал он мне. Это он ссылается на известный эпизод ТВ-шоу Seinfeld, где незадачливый Джордж решает изменить свою жизнь к лучшему, руководствуясь новым принципом: «Если каждое твое побуждение оказывается ошибкой, делать прямо противоположное наверняка правильно». Дрюри понимает, что Xero не может «поглотить» своих больших конкурентов – нужно перехитрить их другим подходом. Поэтому он считает полезным спрашивать себя: «Что прямо противоположное ожидаемому от нас можно сделать?» Именно поэтому в 2005 году он пошел ва-банк и сделал ставку на облачные технологии, когда мир программного обеспечения был еще глубоко вросшим в компьютерные приложения.

Зачастую это выглядит как забавное упражнение, но направлено оно на поиск серьезной правды. Для многих принять состояние неправоты означает преодолеть страх выглядеть незнающим. Адриан Вулдридж, колумнист The Economist, создающий удивительные статьи неделя за неделей, научился этому, наблюдая за легендарным Бобом Вудвордом, сыгравшим главную роль в Уотергейтском скандале. Вудворд имел обыкновение задавать ошеломляюще примитивные вопросы, из-за которых выглядел совершенно неинформированным. Но Вулдридж видел эффект: поскольку Вудворд не обозначал ясное направление вопроса, люди могли раскрыть что-то, что он искал, сам не зная того.

Нараяна Мерфи, другой сооснователь Infosys, просит своих топ-менеджеров подходить к вопросам подобным образом и отпустить желание выглядеть «внушительными». «Я помогаю, – говорит он, – тем, что говорю: наши вопросы должны быть сформулированы по возможности просто». Он не заботится о том, что это звучит наивно, «потому что сложные обороты и заумные вопросы влекут за собой обусловленность» – встроенные предположения, другими словами, что ограничивает ответ прежде, чем человек начинает думать о нем.

Непривычно некомфортно

Процесс исследования почти всегда уводит вас из зоны, где вы все держите под контролем. Как однажды написал Джозеф Кэмпбелл, «Где вы споткнулись, там и лежит ваше сокровище. Та самая пещера, в которую вы боитесь заглянуть, скрывает то, что вы ищете». Оказавшись далеко за пределами вашего привычного, вы обретаете ощущение повышенной бдительности, как и в случае с неправотой. Вы становитесь особенно чувствительным, «принюхиваетесь». Когда вы пытаетесь определить свою ориентацию или оказываетесь в ситуации конфуза, в голову приходят свежие вопросы, и вы активно собираете всякую информацию, прежде чем предпринять какое-либо решительное действие. Многие CEO имеют лишь смутное воспоминание о таком состоянии, по крайней мере, на работе. Войти в него требует настоящего мужества. В конце концов, быть бдительным – довольно изматывающее дело.

Но вместе с тем это источник вдохновения. В 1988 году, когда социальный предприниматель Андреас Хайнеке работал на своем первом месте, на радиостанции, его попросили поучить другого молодого журналиста, который потерял зрение в автокатастрофе. Сначала Хайнеке был озадачен. К своему огорчению, он также быстро осознал, как много стереотипов у него о людях с ограниченными возможностями. Этот конфуз толкнул его к поискам понимания той реальности, о которой он не имел представления. В этом состоянии полнейшей озадаченности Хайнеке нашел для себя интерес, который определил его дальнейшую карьеру. Он создал «Диалог в темноте» (Dialogue in the Dark) – организацию, получившую различные награды, в которой работают слепые гиды и которая проводит выставки и тренинги «с закрытыми глазами» для более чем 800000 человек в год (более 8 миллионов на сегодня).

Фади Гандур, сооснователь дубайской фирмы Aramex, занимающейся логистикой и доставкой грузов, – ярый сторонник выхода за пределы зоны комфорта. Однажды, когда он прибыл в Дубаи в 2 часа утра, он, вместо того чтобы воспользоваться шикарным автомобилем, предоставляемым в аэропорту, попросил одного из курьеров своей компании подвезти его. Пока он ехал до отеля, он задавал курьеру вопросы и внимательно выслушивал ответы, из которых ему открылись некоторые операционные загвоздки, не позволявшие курьерам доставлять грузы вовремя. Первым делом в то утро Гандур созвал на встречу всех местных управляющих и нескольких курьеров. Пока руководители слушали, он задавал курьерам те же вопросы, и тем самым дал возможность услышать о существующих проблемах (таких как перегрузка курьеров и недоступность менеджеров).

Что важно, спокойный тон разговора привел к взаимопониманию. Никто не был вызван на ковер для объяснения, почему эти проблемы не были замечены. Гандур решил, что такой метод работы нужно применять на постоянной основе, чтобы команда могла уловить ранние сигналы опасности. Сейчас это политика руководства Aramex – периодически выбираться из своих эргономичных офисных кресел и выполнять работу курьеров.

Возможно, то, что пропагандирует Гандур, не кажется таким уж невозможным. Но спросите себя, когда вы в последний раз делали вещи, подобные его поездке из аэропорта. Посреди выматывающего месяца перелетов, зная, что едва самолет коснется земли, как на вас нахлынет волна свежих сообщений, требующих ответа, разве вы бы не предпочли сесть в ожидающее вас такси? Всегда найдется превосходный повод не покидать такой внешне эффективный CEO-кокон.

Дрюри использовал близкий к Гандуровскому подход, только не в отношении работников, а в отношении клиентов. Когда его фирма поставила перед собой задачу помериться силами с лидером отрасли Intuit, он сделал упор на подражание основателю Intuit, Скотту Куку, который имел обыкновение наблюдать, как клиенты QuickBooks делают свою ежедневную работу. В 2005 Дрюри проследил за более чем 200 потенциальными клиентами – владельцами и управляющими малых бизнесов – встречая их в их офисах, как только они приезжали туда утром, включали свои компьютеры и наливали первую чашку кофе. Эти визиты вдохновили его на открытие: «Фишка не в бухгалтерском ПО». Дрюри понял, что хотя именно это конкретное решение отвечало потребностям клиента, гораздо большая, «единственная в жизни» возможность заключалась в том, чтобы собрать все данные малого бизнеса в единую среду – и затем соединить эти данные, «чтобы делать поразительные, магические вещи».

Гай Лалиберте, сооснователь Цирка дю Солей, развлекательной компании, известной благодаря своей необычайно творческой продукции, постоянно находится в пути и в поисках новых трендов в архитектуре, моде, музыке и языке. Каждый в компании поощряется за то же. Цирк даже публикует колонку «Открытые глаза» в своем внутреннем издании, посвященную путевым заметкам работников, сделанным во время их путешествий. Но, возможно, самая необычная техника вытаскивания себя и команды из зоны комфорта, придуманная Лалиберте, применяется дома, в Монреале. Однажды он сказал своему CEO, Даниелю Ламарре: «Боюсь, мы становимся немного излишне офисными. Так что я нанял нового работника». Вскоре после этого в главном офисе компании появился клоун в полном облачении. «Мадам Зазу» тратит часть своего времени, устраивая развлечения и раздавая попкорн. Но у нее есть полное право играть роль придворного шута, например, «приходя на наши (исполнительного комитета) собрания и внося свои предложения – и подшучивая над нами,» — говорит Ламарре.

Непривычно тихо

Еще один способ повысить шансы на получение новых идей и информации и распознать слабые сигналы – это замолчать. Это нетипичное поведение для CEO, от которых обычно ожидают широких действий, вдохновляющих слов, разъяснений и движения в четко определенном направлении. А. Г. Лафли, дважды председатель и CEO Procter&Gamble, любит говорить, что его работа – повторять людям, какова миссия компании, причем по-детски просто. Это является для исполнительного директора «настройкой по умолчанию» по разумным причинам. Но это никогда не откроет вам окно в то, о чем вы не знаете, что вы не знаете. Так что на какое-то значительное время вам придется перестать отправлять сообщения и переключиться на их получение. Неудивительно, что каждую неделю Лафли спрашивает себя: «О чем бы мне полюбопытствовать?», чтобы напомнить себе, что стратегические озарения требуют глубокого слушания, рожденного из не менее глубокого любопытства.

Необходимость работать более тихо то и дело упоминалась во время наших бесед с исполнительными директорами. Как сказала Дайана Грин, сооснователь и бывший исполнительный директор VMware, а сейчас старший вице-президент и член правления Google, «Тишина – это ключ к ясному мышлению. Она наводит на правильные вопросы». Хал Баррон, президент департамента исследований и разработок в Calico, компании биотехнологий, основанной Google, согласен насчет значимости тишины. Он отметил, что чем дольше вы собираете информацию, прежде чем кристаллизовать «историю в своей голове», тем вероятнее, что вы придете к какой-то действительно новой гипотезе. «Если вы действительно слушаете, а не подлаживаете то, что другие говорят, под свою историю – что я называю «неслушанием», — тогда вы задаете нужные вопросы. Потому что в действительности вы пока еще не уверены, что это за история».

Одно из «самых поразительных качеств» Лалиберте из Цирка дю Солей, говорит Ламарре, – это то, что когда кто-то выдает какую-то сумасшедшую идею на встрече, Лалиберте просит его или ее рассказать больше – «тогда как большинство людей просто свернули бы разговор». Все остальные в комнате могут быть настроены крайне скептически, но Лалиберте говорит: «Хорошо, продолжай. Я не уверен насчет этого, но все же продолжай». Саймон Мулкахи, один из главных руководителей Salesforce, отмечает, что дать другим говорить – ужасно трудно. На встречах, рассказывает он, он мысленно «проигрывает что-то вроде фоновой мелодии: Не говори. Задавай вопросы. Не говори. Задавай вопросы».

Хорошие слушатели также стараются избежать предвзятых замечаний. Скотт Ди Валерио, бывший CEO Coinstar и ныне финансовый директор RetailMeNot, постоянно напоминает себе о необходимости «начинать с нуля», слушая людей, с которыми он уже имел дело. Предположения о том, во что они верят, или воспоминания о том, каким ценным (или нет) был их вклад в прошлом, может легко встать на пути к пониманию того, что они пытаются донести сейчас.

Девал Патрик, бывший губернатор штата Массачусетс и ныне управляющий директор в Bain Capital, предлагает другую тактику. Он глубоко верит в «значимость паузы». Как он объясняет, «Нам всем кажется, что надо заполнить пространство между нашими замечаниями». Подавление этого импульса несколько раз приносило ему выигрыш. Особенно когда кому-то, как он говорит, «действительно нужна смелость сказать своему начальнику, что кое-что идет не так. Если вы подождете немного, человек глубоко вдохнет и все вам выдаст». Простая пауза будет вознаграждена «горами ценной информации».

Превратите это в привычку

От CEO требуются усилия, чтобы избежать изоляции и оставаться «на одной волне» с изменениями в мире. Беттингер верит, что эти усилия вознаграждаются. «По секрету, надеяться, что вы всегда угадаете способ получить эту информацию – опасно». Катмул тоже беспокоится насчет «опасной отдаленности», которая наносит вред топ-менеджерам, когда они раз за разом не переступают границу между тем, что они знают и чего они не знают. Поставив себе задачу не позволить Pixar сдать позиции, он создал целый набор инструкций и практик, как «систематично бороться с самодовольством». Катмулл и Беттингер, однако, – исключения. После сотен проведенных интервью я должен сказать, что большинство лидеров, будучи знакомы с внутренней дилеммой, связанной с властью и положением CEO, все еще не нашли воли или способа бороться с ней последовательно и постоянно. Тем не менее, решение не такое уж сложное: выйдите из своего офиса прямо сегодня и проведите время так, чтобы испытать собственную неправоту, дискомфорт и незаметность.

И даже если вы не исполнительный директор, вы выиграете, используя эти лидерские «исследовательские» практики. Исполнительный директор SAP, Билл МакДермотт, отметил, что как только менеджеров повышают над рядовыми работниками, они быстро достигают своего «потолка», если не умеют ставить перед собой правильные вопросы, ведущие к открытиям. В высших слоях организации наибольший потенциал успеха имеют те, кто может «взять сложную ситуацию и разложить ее по полочкам с помощью вопросов».

Дилемма исполнительного директора – на самом деле дилемма каждого лидера. Вокруг любой руководящей роли раздувается пузырь изоляции, порожденный положением и властью. Как только вы начинаете ставить слишком много барьеров между собой и «линией фронта» в бизнесе, как только люди начинают бояться донести до вас информацию, которая могла бы вас обеспокоить, тут же начинают снижаться шансы, что вы столкнетесь с чем-то, о чем вы не знаете, что вы не знаете – пока не будет слишком поздно. Измените свои привычки сейчас, чтобы предотвратить это. Замените свои старые вопросы на новые, и к тому времени, когда вы займете кресло CEO, это уже не будет для вас никакой дилеммой.

Версия статьи была опубликована в Harvard Business Review за март—апрель 2017 (стр. 76-83)

Хал Грегерсен (Hal Gregersen) – исполнительный директор MIT Leadership Center, старший лектор по лидерству и инновациям в MIT Sloan School of Management, основатель 4-24 Project. Один из авторов книги: The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators («ДНК инноватора: совершенствование пяти навыков настоящего инноватора»). Вместе с Сэмом Абеллом является создателем Leadership and the Lens: Learning at the Intersection of Innovation and Image-Making (Лидерство и Объектив: обучение на пересечении инновации и создания снимков) – уникального способа обучения руководителей, организуемого MIT Sloan Executive Education совместно с Santa Fe Photographic Workshops.


Вы тоже пойманы в CEO-пузырь?

Задайте себе эти вопросы, чтобы понять, изолированы ли вы от значимых идей и информации в своей повседневной работе:

Сколько барьеров люди должны преодолеть, чтобы поговорить с вами лично?

Какую часть времени в неделю вы обычно проводите вне офиса?

Когда в последний раз вы оказались совершенно неправы в каком-то рабочем вопросе?

Как быстро вы обнаружили свою ошибку? Как быстро вы изменили курс?

Как часто люди на работе задают вам неудобные, ставящие в тупик вопросы?

Как часто вы разговариваете с людьми, которые заставляют вас почувствовать дискомфорт? Как часто вы проводите время в местах, где вам некомфортно?

Сколько раз вы спрашиваете собеседника и сколько раз высказываетесь сами в своей типичной беседе?

Как часто вы молчаливо ждете (три секунды или больше), пока собеседник ответит на ваш вопрос?

Сколько раз на этой неделе вы говорили: «Я не знаю» в ответ на вопрос?

Когда в последний раз ваш провокационный вопрос породил радикальный поворот в каком-то аспекте работы вашей компании, приведший к лучшему?

Читать оригинал статьи в Harvard Business Review


Хотите лопнуть СЕО- пузырь и усилить свои навыки слушания и недирективного управления?

Получите нужные навыки на программах обучения коучингу по стандартам ICF в разных городах России, Казахстане, Латвии, Великобритании, или онлайн-формате.

Свяжитесь с нами, чтобы прояснить что будет максимально полезно именно Вам: тел. +79645833273 , mail: info@coachuniver.ru.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Расписание
Москва +
11 филиалов университета
Мы на связи:
Пнд.-Птн. 10:00-18:00
Вопросы?

Send this to a friend

Приветствую! Это может быть интересно для Вас: Как лопнуть CEO-пузырь (перевод статьи Hal Gregersen исполнительного директора MIT Leadership Center)
Ссылка: https://coachuniver.ru/kak-lopnut-ceo-puzyr-perevod-stati-hal-gregersen/