Чтобы преуспеть в качестве руководителя высшего звена, вам нужно нечто большее, чем просто специальные навыки и компетенции. Вам нужно новое мышление. Так считает автор книги «Прыжок к лидерству» Адам Брайант. Он провел подробные интервью с более чем 500 генеральными директорами и другими руководителями. Из всех этих бесед вытекли четкие уроки о том, что нужно для успешного перехода на руководящую должность. Их он и изложил в своей книге. В этой статье мы предлагаем вам фрагмент, где Адам рассказывает о том, как лидеру в бесконечном потоке проблем и задач сохранять внутреннее равновесие и фокус внимания на том, что важно для компании.
Когда Пенни Хершер заняла должность исполнительного директора в технологической фирме Simplex Solutions, она чувствовала, что готова. До этого она занимала должности менеджера по маркетингу, развитию бизнеса, а потом — генерального директора в своей предыдущей компании Synopsys, и ей было комфортно решать сложные задачи.
Однако ее уверенность быстро испарилась. «Я понятия не имела, как стать генеральным директором, — говорит она, — Я продолжала попадать в ситуации, когда не чувствовала, что у меня достаточно опыта и инструментов, чтобы знать, что делать, и я продолжала ждать разрешения со стороны на принятие решений».
Затем один из директоров компании отвел ее в сторону. «Вы ждете разрешения совета директоров, — сказал он ей, — Мы дадим вам совет, но вы должны принимать собственные решения». Благодаря этому толчку она обрела опору и продолжила вести компанию к успеху.
Как показывает история Пенни Хершер, успех в качестве высшего руководителя имеет мало общего с вашими прошлыми регалиями. Быть лидером означает играть за успех команды, а не за свой собственный, и выполнять множество балансирующих действий, которые делают работу такой сложной.
В начале вашей карьеры вас, возможно, учили оттачивать самопрезентацию в лифте, чтобы вы могли максимально использовать случайные встречи с начальством или потенциальными работодателями. Вам, вероятно, советовали иметь четко прописанные ответы на такие вопросы, как «Над чем вы работаете?» и «Чем вы хотите заниматься?». По мере продвижения на руководящую должность вам понадобится подача, которая будет отвечать на вопросы «Кто вы как лидер?» и «Что вас больше всего волнует?».
Когда я работаю с перспективными лидерами, я задаю несколько вопросов, чтобы помочь им развить то, что я называю их личным брендом лидерства.
Какие три ценности наиболее важны для вас как для лидера и коллеги?
Как вы пережили их за свою карьеру?
Почему они важны для достижения успеха?
Как бы вы описали свою философию лидерства и подход к рекрутингу?
Как бы член команды описал их?
Найдите время, чтобы по-настоящему обдумать ответы. Выходите за рамки основополагающих представлений, с которыми согласны практически все лидеры и будьте как можно конкретнее.
Задавая темп для вашей команды, вы должны задавать темп и для себя. Это сложно, когда вы сталкиваетесь с жесткими сроками, проблемами с персоналом, кризисами и необходимостью делать больше меньшими затратами. Время на размышления может стать редкостью, если вы до некоторой степени не разделяете его. Поможет следующая тактика:
Когда проблемы накапливаются, возникает соблазн навести порядок в хаосе, перечислив все проблемы, требующие внимания. Бесполезно ранжировать 12 вещей с точки зрения того, что наиболее важно. Нужна дисциплина, чтобы расставлять приоритеты и сокращать список до пяти.
Ключом к расстановке приоритетов является создание стратегического документа. Необходимо описать каждую бизнес-задачу на одной странице в виде кратких ответов на четыре вопроса: «Какова ваша основная идея и цель?», «Какие три действия необходимы для достижения этой цели?», «Каковы три задачи?» и «Как вы будете измерять успех в течение определенного периода времени?»
Использование этой структуры может усилить ваше внимание и удержать вас от перечисления вечнозеленых и высоких приоритетов, которые только отягощают вас. Найдите время, чтобы по-настоящему углубиться в упражнение. Затем сконцентрируйтесь на конкретных действиях, необходимых для приведения вашей стратегии в действие.
Вам нужно сохранять определенную высоту, чтобы ясно мыслить и видеть общую картину. Поэтому будьте готовы дать отпор, если люди попытаются переложить свои проблемы на вас или попросят о встречах просто для того, чтобы пообщаться с глазу на глаз или повысить собственную значимость.
Проводите все необходимые встречи как можно короче, чтобы они не перегружали ваше расписание. «Люди хотят, чтобы вы поняли их проблему, и попытаются вовлечь вас в нее, - говорит Джоанн Бергер-Суини, президент Тринити-колледжа, — Но как лидеру вам часто приходится стоять вне чьей-то индивидуальной проблемы, чтобы видеть ее целостно и принимать наилучшие решения для организации в целом».
Заманчиво взвалить все на свои плечи. В конце концов, вы, вероятно, достигли того, чего достигли, отчасти из-за сильного чувства сопричастности и ответственности. Но принятие любого вызова — это еще не лидерство, и люди обычно тоже хотят участвовать.
«Одна из самых важных демонстраций лидерства — протянуть руку и попросить о помощи», — говорит Пэм Филдс, — Дело не в том, чтобы надеть свой плащ Супермена и думать, что ты можешь летать и все защищать самостоятельно».
Один простой вопрос — «Что лучше для организации?» — может помочь вам сохранить необходимую высоту для прояснения вашего мышления.
Можно поспорить, что вы предъявляете к себе высокие требования и хотите все делать правильно. Но есть пределы тому, чего может достичь любой лидер.
«Когда я слышу, как начинающие руководители строги к себе, я говорю им: если бы вы разговаривали со своими друзьями так, как вы разговариваете с самим собой, у вас бы не было друзей — так что перестаньте так разговаривать с самим собой, — говорит Боб Бреннан, опытный лидер, возглавлявший такие организации, как компания Veracode и компания по управлению информацией Iron Mountain.
Когда сталкиваешься с трудными решениями, особенно с проблемами людей, естественно хотеть изучить их с разных точек зрения. Но это может буквально парализовать работу, если слишком сильно беспокоиться о потенциальных последствиях. Один простой вопрос — «Что лучше для организации?» — может помочь сохранить необходимую высоту для прояснения мышления.
«Когда я смотрю в зеркало, важен вопрос: абсолютно ли правильно то, что мы делаем в среднесрочной и долгосрочной перспективе? – говорит Кристиан Кляйн, генеральный директор компании-разработчика программного обеспечения SAP, — Пока я могу сказать «да», я знаю, что поступаю правильно для всех заинтересованных сторон».
Люди иногда застревают перед лицом трудного решения. Они могут остаться на неудовлетворяющей работе, потому что мысль о переходе на что-то другое ошеломляет. Они могут не стремиться к повышению, не противостоять боссу или не высказывать противоречивое мнение. В таких ситуациях важно спросить: «Что самое худшее, что может случиться?».
Для большинства людей ответ заключается в том, что их могут уволить. Но этот страх часто необоснован — и даже если он реален, перемены могут привести к улучшению положения. Привыкание к мысли о неудаче также включает в себя переосмысление того, что это значит. Быть в положении с высокими ставками, когда неудача является реальной возможностью, предполагает, что вы с самого начала достигли чего-то значительного.
На основе материалов статьи https://hbr.org/2023/07/the-leap-to-leader
Отточить свои лидерские навыки и узнать новые инструменты работы с командой вы можете на программе «Менторинг в бизнесе».