Кейсы супервизии: параллельные процессы и поддержка коучей в компании

01-12-2020

Рубрики

Метки

Кейсы супервизии: параллельные процессы и поддержка коучей в компании

Применение супервизии в коучинге и бизнесе

В одной из прошлых статей на тему супервизии мы рассказывали о тех экспериментах, которые предпринимают коучи, используя инструменты супервизии в бизнес-запросах. Сегодня снова рассказываем примеры ситуаций, в которых супервизия сработала. Кейсами делится сертифицированный коуч, супервизор и фасилитатор Ксения Росина, PCC ICF.

Кейс 1.

На одной из сессий в рамках коучингового взаимодействия клиент пришел с темой взаимодействия со своим подчиненным. Обычно довольно сдержанный и рассудительный, рассказывая о своём видении ситуации клиент эмоционально сказал буквально следующее: «N меня бесит и меня бесит, что я так реагирую. Он постоянно меня провоцирует, как будто бросает вызов, я иду на поводу у него и сам себе не нравлюсь в эти моменты. Уволить его причин нет, больше того, он еще Hi-Po [сотрудник с большим потенциалом], так что мне надо не только терпеть, но и развивать его». Клиент хотел понять, что именно в поведении сотрудника выводит его из себя и как корректно выстраивать работу с сотрудником.

Мы поисследовали, как клиент воспринимает поведение сотрудника. Руководитель и сам признал, что человек талантлив, работает прекрасно. Мне показалось, что эта реакция на сотрудника лежит не в поле рационального мышления, и поскольку клиент считал важным именно разобраться в самой реакции, прежде чем вырабатывать стратегию взаимодействия, я использовала именно супервизионный подход. «А что вы чувствуете, когда пересказываете мне всю эту ситуацию?» - «Ярость», ответил клиент. «Как будто мне надо все время показывать, кто тут главный» Мы еще немного поисследовали эти ощущения, и я спросила «а где еще в вашей жизни вы испытывали подобные ощущения?». И обнаружился параллельный процесс: неожиданно для себя клиент сказал «вот когда с сыном общаюсь, он подросток, бросает вызов авторитетам». Интересно, что при этом клиент рассмеялся и сказал об этом очень легко, без эмоционального напряжения. Дальнейшее исследование помогло клиенту сравнить эти ситуации – в чем же разница, почему одна вызывает напряжение, а другая – нет? Клиент обнаружил, что поведение подростка он воспринимает как абсолютно нормальный этап взросления, ему легко наблюдать, как сын становится мужчиной, он принимает и даже рад этому. И это помогло ему иначе взглянуть на поведение сотрудника, буквально за минуту из выскочки и наглого типа подчиненный превратился в специалиста, который пытается заработать себе репутацию, в том числе и в глазах руководителя, пытается работать независимо, стремиться к большему.

Безусловно, этот запрос можно было бы разобрать и в исключительно коучинговом формате, поддержать создание новой стратегии поведения руководителя с подчиненным, может быть проговорить, каким клиент видит себя в роли руководителя, но именно супервизионный подход позволил обнаружить параллельный процесс. В итоге клиенту даже не понадобилось вырабатывать новую стратегию взаимодействия с подчиненным. Он определил для себя, что будет прислушиваться к возникающим у него эмоциям, задаваться вопросом «а на что это похоже?» и смотреть на поведение сотрудника как на важный этап профессионального роста. Исследование ситуации «здесь и сейчас» помогло простроить всё дальнейшее взаимодействие участников отношений.

Кейс 2.

Мы говорим о необходимости регулярной супервизии для коучей – внешних и внутренних. Это неотъемлемая часть профессионального развития, безопасное пространство для исследования того, что происходит с коучем, между коучем и клиентом, между коучем, клиентом и широким контекстом. Супервизия позволяет коучу настроить свой инструмент, чтобы он в сессии звучал чисто, без помех.

При этом, если посмотреть на процесс внедрения коучинговой культуры в организациях, мы видим три модальности: внешние коучи, внутренние коучи и руководители, которые используют навыки коучинга в повседневной работе с подчинёнными (коуч-компетентные руководители). Во многих компаниях с сильно развитой коучинговой культурой присутствует также коучинг коллег (peer-to-peer coaching), часто в групповом формате. Как быть с этими двумя категориями? Нужна ли им супервизия, будет ли она полезна?

Вместе с клиентом – российской компанией, внедряющей коучинговую культуру, мы решили посмотреть, что изменится, когда коуч-компетентным руководителям станет доступна поддержка супервизора.

После трех месяцев работы можно подвести промежуточные итоги:
78% коуч-компетентных руководителей воспользовались данной возможностью и большинство из них отметили, что эта поддержка была им полезна. Интересно, что запросы на супервизию при этом отличались от тех, что выносили внутренние коучи. Помимо вопросов, связанных с эмоциональным состоянием и поддержанием внутреннего ресурса, коучи выносили на групповую супервизию этические дилеммы и сопротивление в сессиях. Эти вопросы не встречались в запросах руководителей, взамен они выносили следующее:

границы и баланс между коучинговым форматом, экспертностью, директивностью

поддержание своего ресурсного состояния (актуальная проблема в этом году)

исследование области применения коучинговых инструментов (например, для поддержки и мотивации подчиненных). Выяснилось, что руководили довольно эффективно переходят на формат «супервизия равных» (группы Баллинта).

Участники также отметили, что супервизия помогла им активнее внедрять навыки коучинга в работе с подчиненными, не возвращаться к привычным методам управления, а координаторы проекта по внедрению коучинговой культуры заметили связь между прохождением супервизии руководителем и скоростью внедрения коучингового формата взаимодействия в команде (впрочем, говорить о прямой связи рано, возможно дело в том, что руководители, которые стремятся использовать коучинговые инструменты, больше заинтересованы в получении поддержки).

Даже на таком небольшом проекте (групповая встреча раз месяц, запланировано 6 месяцев взаимодействия) заметно, что при внедрении коучинговой культуры в организации супервизия служит эффективной поддержкой не только внутренних коучей, но и руководителей, стремящихся перейти к применению коучинговых инструментов в управлении сотрудниками.

Автор кейса: тренер-преподаватель Международного университета Global Coaching Ксения Росина, PCC, CIPD, профессиональный коуч, сертифицированный супервизор и фасилитатор, эксперт в области корпоративного обучения и развития талантов.

Коллеги, приглашаем вас на международную программу «Супервизия в коучинге и менеджменте» CCE ICF. Это уникальная программа, которая даёт возможность работать в рамках рефлексивной практики как с профессиональными коучами (внутренними и внешними), для кого коучинг – основная профессия; так и с сертифицированными коуч-компетентными руководителями организаций.