Когда применять коучинг, а когда нет
Когда применять коучинг, а когда нет

Разбираемся, когда сотрудникам нужен коучинг и когда он не нужен

Коучинг - это лишь один из инструментов, который менеджер может использовать для достижения успеха. Применяя коучинг в соответствии с ситуацией в подходящее время, менеджер может значительно облегчить себе жизнь. И наоборот, менеджер будет разочарован, если попытается тренировать сотрудников, чьи ситуации не требуют коучинга или которые категорически не хотят участвовать в коучинге. Научиться распознавать, когда и где есть потребность в коучинге, так же важно, как и научиться самой технологии.

Коучинг - это диалог, ведущий к осознанию и действию. Когда у сотрудника есть навыки и способность выполнить поставленную задачу, но по какой-то причине он испытывает трудности с уверенностью, целеустремленностью, мотивацией, стремлением или недостатком времени, чтобы быть на высоте, помогает коучинг. Сотрудники обычно испытывают затруднения, потому что им мешает один из трёх факторов:

1. Навыки и способности – в настоящее время им не хватает навыков или способностей для выполнения поставленной задачи.
2. Сами - им в настоящее время не хватает мотивации, сосредоточенности, наглости, уверенности или приверженности для выполнения поставленной задачи.
3. Внешние факторы. В настоящее время на них влияют вещи, которые в значительной степени находятся вне их контроля, такие как отсутствие ресурсов, изменение рыночных условий, неэффективные поставщики и партнёры (внутренние и внешние) или плохие отношения с различными заинтересованными сторонами и коллегами.

Если сотруднику необходимо развить определенные навыки и способности, коучинг - не выход. Вы не научите кого-то составлять бюджет в первый раз, задавая ему любопытные вопросы в непринужденной манере! Вы обучаете кого-то новому навыку, давая ему правильные инструкции для этой конкретной задачи. Если вы попытаетесь его коучить, вы в конечном итоге сведете с ума себя и своего сотрудника.

Определяя, является ли коучинг правильным инструментом для использования в определенной ситуации, сначала задайте себе следующий вопрос:

Это о способностях? Есть ли недостаток навыков или способностей, которые мешают сотруднику добиться успеха?

Если ответ «да», то ваш ответ на вопрос, является ли это ситуацией для коучинга, - «нет».

Если на самом деле ответ на первый вопрос - «нет» или «не совсем», тогда спросите себя:

Это об отношении - его уверенности, приверженности, энтузиазме, сосредоточенности, наглости, разочаровании?

Если ответ - «да», значит, у вас есть ситуация, в которой нужен коучинг. Вы захотите создать диалог, который поможет сотруднику осознать, что он делает, а затем помочь ему разработать альтернативное действие, которое приведет к лучшим результатам - короче говоря, прокоучите его.

Если ответ на второй вопрос - «нет», то, скорее всего, ответ на следующий и последний вопрос будет «да».

Дело в том, что на пути к успеху мешает внешний фактор (например, отсутствие доступных ресурсов, изменение рыночных условий, плохие отношения с другими заинтересованными сторонами или отсутствие руководства или поддержки)?

Если ответ на этот вопрос «нет», вам нужно пересмотреть ответы на все три вопроса, потому что, скорее всего, вы что-то упустили на этом пути.

Если ответ «да», у вас есть еще два вопроса, которые нужно задать себе:

Обладает ли сотрудник навыками и способностями эффективно справляться с внешними факторами, чтобы добиться успеха?

Есть ли у сотрудника трудности с эффективностью борьбы с внешними факторами, несмотря на наличие навыков?

Ответы на эти вопросы приведут вас по тому же пути, что и раньше. Если сотруднику нужны навыки, научите его, но обязательно делайте это, используя компетенции коуча, такие как присутствие и умение слушать. Если ему нужна помощь с его отношением к делу, тренируйте его.

Два приведенных ниже тематических исследования предлагают хорошие примеры того, как справляться с ситуациями, в которых требуется обучение в прямом смысле слова, и с ситуациями, в которых требуется коучинговая беседа.

СЛУЧАЙ №1: ЛАРИСА В КАЧЕСТВЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

С технической точки зрения, Лариса - один из лучших людей в вашей команде. Она компетентна в том, что делает, мотивированная и целеустремленная. Лариса была ключевым игроком в многочисленных проектных командах, и во многих вы считали ее своим «вторым номером». Она знает, что нужно для выполнения тех проектов, которые вы делаете, ее уважают коллеги, и у нее всегда есть отличные идеи и подходы, которые помогут вашим проектам превзойти их цели. В результате успеха Ларисы около месяца назад вы решили возглавить ее команду для следующего проекта. Вы проинформировали ее о своем решении и сказали, что, хотя вы и будете членом команды, она будет руководить ею - цель состоит в том, чтобы после проекта вы отошли от дел данной команды. Затем вы встретились с ней примерно через неделю, чтобы обсудить созданный ею план проекта. Вы даете ей понять, что ее подход был превосходным, и вы не сомневаетесь, что она на пути к руководству успешным проектом.

Во время первых двух встреч команды возникла проблема - встречи ужасны и, по большей части, являются пустой тратой времени. У встречи нет повестки, она назначена поздно, а Лариса не совсем понимает, чего хочет достичь за время встречи команды, поэтому люди покидают встречу в неясности относительно своих следующих шагов и обязательств. Вы знаете, что вам нужно поговорить с Ларисой о встречах, и вы только начинаете думать о том, что делать дальше.

Вопросы:
1. Требует ли эта ситуация коучинга?
2. Как бы вы структурировали беседу?

Ответ:
1. Требует ли эта ситуация коучинга?
Первый вопрос, который нужно задать себе: это о способностях, отношении или доступных ресурсах? В данном случае речь идет о способностях Ларисы в планировании и проведении собраний. Лариса обладает навыками управления проектами, но не имеет опыта проведения эффективных встреч. Это ситуация не для коучинга, а для обучения. Ларису нужно научить некоторым базовым приемам ведения командных встреч, а затем, возможно, помочь в их применении.

2. Как бы вы структурировали беседу?
A. Скажите Ларисе, что вы хотите узнать, как продвигается проект.
B. Спросите ее, как, по ее мнению, все движется.
C. Если она поднимет тему своих ужасных встреч, спросите ее, можете ли вы высказать свое мнение, и перейдите к E.
D. Если она не поднимает тему встреч, заверьте ее, что вы считаете ее методику и план надежными, а затем спросите ее, можете ли вы дать ей обратную связь.
E. Скажите ей, что вы намерены добиться, чтобы она добилась успеха, и для этого она должна максимально использовать время, когда она собирает команду для встреч.
F. Научите ее ставить цели встречи, намечать повестки дня и назначать людям на собрании задачи с указанием сроков.
G. Спросите ее, есть ли у нее какие-либо дополнительные мысли о том, как эффективно провести собрания.
H. Заверьте ее в своем доверии к ней как к руководителю группы и проекта.

СЛУЧАЙ № 2: НИКОЛАЙ В КАЧЕСТВЕ МЕЖДУНАРОДНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ КОМАНДЫ

Николай - один из ваших звездных сотрудников. Он быстро поднялся и стал сильным игроком в своей небольшой команде. Он амбициозен, напорист и может мыслить нестандартно. Он знает, что нужно, чтобы возглавить успешную проектную команду, и делал это много раз. Его уважают коллеги, а также другие сотрудники компании, которые хотят дублировать его системы. Его работа даже начинает привлекать внимание высшего руководства.

В результате успеха Николая и вашего желания помочь ему расти и развиваться, вы поручили ему новый тип проекта: руководство кросс-функциональной проектной командой, некоторые члены которой намного старше Николая. Вы сообщили ему хорошие новости. Удивительно, но он не был так взволнован, как вы ожидали. Однако он сказал, что с радостью примет новый вызов и не проиграет. Он попросил вас встретиться с ним позже на неделе, чтобы обсудить план его проекта - просьба, которая показалась вам немного странной, учитывая его большой опыт. Как обычно, план был хорошо продуман; вы даёте ему понять, что он собирается возглавить еще один успешный проект компании. Вы также даёте ему знать, что будете присутствовать на первых нескольких встречах в качестве поддержки, но в конечном итоге полностью передадите работу ему.

Первые две встречи прошли хорошо. Николай представил четкую повестку дня, лаконично определил роли и убедился, что все знают цель и ожидания проекта. Однако на третьем совещании вы заметили, что, когда ему бросают вызов, Николай подчиняется старшим членам команды, вместо того, чтобы действовать или брать на себя ответственность за ситуацию. Затем, во время последней встречи, один из старших членов команды Николая попросил его прояснить одно из его решений. «Почему вы выбрали X, а не Y?» К вашему удивлению, Николай начал отказываться от своего решения (которое, по вашему мнению, было правильным) и закончил словами: «Знаете, хорошо, если мы пойдем с Y». Николай покинул собрание немного потрясенным, а вы были в недоумении по поводу того, что произошло и почему Николай не отстоял свою позицию.

Вы знаете, что вам нужно поговорить с Николаем о проекте в целом и о последней встрече в частности, и вы только начинаете думать о том, что делать дальше.

Вопросы:
1. Требует ли эта ситуация коучинга?
2. Как бы вы структурировали беседу?

Ответ:
1. Требует ли эта ситуация коучинга?
Первый вопрос, который нужно задать себе: это о способностях, отношении или доступных ресурсах? Эта ситуация связана с отношением Николая к успешному запуску нового проекта и руководству высокопоставленными членами команды. Николай обладает навыками управления проектами (способность), но ему не хватает уверенности (отношение), когда он взаимодействует с руководителями проекта или сталкивается с их вопросами. Это коучинговая ситуация, потому что она связана с отношением. Николай сдерживается, и его нужно тренировать на уровне уверенности при взаимодействии со старшими членами команды.

2. Как бы вы структурировали беседу?
A. Скажите Николаю, что хотите узнать, как продвигается проект.
B. Спросите его, как, по его мнению, движется проект.
C. Если он поднимает тему старших членов команды, начните тренировать его по этой теме.
D. Если он не поднимает тему работы со старшими членами команды, заверьте его, что вы думаете, что его навыки и планирование на сегодняшний день очень хороши, а затем спросите его, можете ли вы дать ему обратную связь и, возможно, побеседовать ним в коучинговом формате.
E. Скажите ему, что вы заинтересованы в его успехе, и видите один из способов добиться этого – обеспечить лидерство, на которое, как вы знаете, он способен.
F. Начните тренировать его по этой теме.
G. Заверьте его в своем доверии к нему как к руководителю группы и проекту.

Источник: https://www.amanet.org/articles/when-to-coach-and-when-not-to/

Коучинг может стать вашей инвестицией в процветание компании. Коучи и коуч-компетентные менеджеры имеют множество вариантов для применения коучинговых навыков в ежедневных корпоративных процессах, чтобы пробудить потенциал сотрудников, и за счёт этого развивать организацию.

Если вы или ваши менеджеры хотят освоить навыки коуча и помогать сотрудникам расти, обратите внимание на международную программу «Basic Coaching Skills» - это обучение основам коучинга по компетенциям ICF (12 часов).

Результаты программы:

навыки управления сотрудниками в недирективном стиле как наиболее подходящем формате взаимодействия с персоналом в текущей ситуации;

освоение коучинговых инструментов для ежедневной работы, в том числе и дистанционной;

личная трансформация – во время обучения вы проработаете около 10 собственных запросов и найдёте решения для них.

Для кого эта программа?

для HR-профессионалов, бизнес-тренеров, руководителей учебных отделов, психологов, бизнес-консультантов - для тех, кто работает с людьми и хочет найти новые способы эффективного решения кадровых вопросов;

для директоров компаний, руководителей подразделений, предпринимателей - для тех, кто желает рационально использовать человеческий ресурс и иметь возможность быстро решать возникающие проблемы.

для тех, кто имеет возможность, талант и внутреннюю потребность помогать другим людям. Знания коуча будут полезны в оказании гармоничной помощи увидеть мир по-другому.

для людей, желающих получить личностный рост и развитие, овладеть практикой, взглянуть на цели в работе, отношения и жизненные задачи глубже и нестандартнее.

В результате программы вы станете коуч-компетнтным специалистом, умеющим вести беседы в коучинговом формате.


Регистрируйтесь на программу!
 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Расписание
Москва +
11 филиалов университета
Мы на связи:
Пнд.-Птн. 10:00-18:00
Вопросы?
Send this to a friend
Приветствую! Это может быть интересно для Вас: Когда применять коучинг, а когда нет
Ссылка: https://coachuniver.ru/kogda-primenjat-kouching-a-kogda-net/