Лидерство VUCA

Александра Прицкер MCC ICF, executive coach

Основатель Международного Университета GlobalCoaching (Москва)


2014 год, Швеция, Мальмё… В зале 1500 человек, выступает последний спикер конференции, организованной Международной федерацией коучинга. Программа мероприятия насыщенная, интенсивная, и в конце второго дня аудитория уже информационно сытая, многие не вслушиваются… Я каким-то удивительным образом включилась в происходящее, появляются энергия и интерес. И из всей двухдневной конференции с внушительным количеством спикеров больше всего инсайтов даёт именно это выступление.

Спикером, чья тема так откликнулась мне, был Дэвид Питерсон (1), пионер в области коучинга, директор Центра экспертизы Google по развитию лидерства, автор книг-бестселлеров по коучингу и развитию. Он говорил о времени VUCA (2), о том, что мир уже такой – изменчивый, хаотичный, непонятный и что процессы будут усиливаться.

Он говорил о времени VUCA (2), о том, что мир уже такой – изменчивый, хаотичный, непонятный и что процессы будут усиливаться.

Дэвид говорил про компетенции руководителей, которым уделяет внимание Google. Он рассказал, что программа развития лидерства компании нацелена на формирование у руководителей способности быть готовыми к VUCA. После конференции в Мальмё я выступала на российской коучинговой конференции с докладом о VUCA. И моя тема была экзотична для коллег. После, я заметила, что аббревиатура VUCA закрепилась в коучинговой среде как ёмкая и понятная.

VUCA и цифровое лидерство.

Что было ключевое в выступлении Дэвида? Он объяснял, в чём разница VUCA и не VUCA; говорил, какие компетенции лидеров будут полезны для бизнеса в VUCA-времена и как развивать эти компетенции у лидеров.

Дэвид предложил опытный путь: заранее учить лидеров выходить из зоны комфорта, чтобы они наращивали в себе необходимые компетенции, готовились к VUCA. Для этого он советовал компаниям предлагать руководителям такие задачи и назначения, чтобы лидеры находились в неопределенности, в неизвестности, чтобы в итоге преодоления реальных трудностей у них появлялись компетенции для успешной деятельности во времена VUCA. Что-то вроде прививки на случай «эпидемии», чтобы выработать естественный иммунитет к сложностям.

На новые ожидания относительно того, какими компетенциями должен обладать руководитель, повлияла тема цифрового лидерства. Недавно в Нью-Йорке (4-5 марта 2020 г.) прошла конференция для профессионалов executive-коучинга, где выступали HR-профессионалы. Из-за обстановки в мире, мы уже здоровались локтями. О чём говорили спикеры в Нью-Йорке? О тенденции нанимать тех, кто способен быть лидером в Цифровом пространстве, о том, что многие лидеры просто не приспособлены к этому, и компаниям довольно сложно признать этот факт.

Для эффективной трансформации бизнесу важно понимать, что у некоторых лидеров просто нет будущего в новых, изменившихся условиях, сколько бы тренингов они не проходили.

Не все организации пока осознают, что проводят тренинги для ненастоящих лидеров, тех, у кого нет перспектив в цифровом пространстве.

Обсуждался вопрос о том, что знания рано или поздно начнут устаревать и, что лидеру необходим постоянный поиск новых подходов к управлению и работе с командой.

Именно постоянный поиск будет давать развитие. Лидерам, которые неустанно ищут что-то новое, будут доверять сотрудники и команды.

"Мыслить иначе, быть сильным, иметь понимание того, что такое неверный путь, как его распознать и уйти с него".

Опираясь на эти критерии и компетенции, которые прозвучали в выступлении Дэвида Петерсона, ниже в статье я обозначу компетенции лидера в VUCA-мире, лидера в эпоху перемен. Я скажу, как их можно развивать и как делать это быстрее. Внимание, спойлер: коллеги, одним из главных решений, которое я предложу, будет коучинг!

Компетенции на уровне «Действий» и на уровне «Кто»

Прежде чем перейду непосредственно к компетенциям, скажу о их особенностях с точки зрения коучинга и практикующего специалиста. Есть компетенции, которые можно сделать по заданному алгоритму – это уровень «ДЕЙСТВИЙ» – и получить от них результат. Например, работа с возражениями в продажах, любому человеку можно пошагово объяснить, как себя вести, что делать, когда клиент сомневается в продажах, и человек, обучившись алгоритму действия, может его применить в рабочей ситуации.

Особенность компетенций, о которых пойдёт речь ниже - их важно закрепить на уровне «КТО» - на уровне внутренних изменений человека. То есть, чтобы освоить эти компетенции, человеку важно измениться внутренне: поменять восприятие, отношение к ситуации, эмоции, мысли, мировоззрение в текущей ситуации. Инструмент, который помогает меняться внутри, а потом осваивать технологию на уровне действий – это коучинг.

Важно умение быстро учиться, делать и думать по-другому. VUCA-мир требует от руководителя постоянно работать над восприятием реальности, себя в ситуации, над фильтром, сквозь который он смотрит на мир и реагирует на него. Навык работы над восприятием действительности и себя определяет нашу эффективность.

Чтобы настроить свой внутренний фильтр – создать свою «картину мира», отношение, убеждение, мировоззрение, идентификацию, веру в «я могу», важно будет понижать уровень реагирования. То, к чему будут стремиться лидеры, - заменять реагирование эффективностью и проактивным мышлением и поведением. И лидеры начнут делать это сами, не будут ждать коучей. Думаю, в обозримом будущем появятся действенные инструменты самокоучинга.

Кроме этого, руководители будут быстрее учиться, и обучение будет самостоятельным, лидеры больше не будут ждать, пока провайдеры переосмыслят инновации и придумают, как этому научить.

Лидеры будут сами быстрее осваивать новое. И вообще умение быстро переучиваться и менять своё мышление - это одна из значимых компетенций в VUCA-мире.

Компетенции лидера в эпоху перемен

1. Динамичность


Динамичность проявляется в нескольких умениях:

а) Умение ускоряться и умение замедляться. Здесь важно узнавать свою реакцию. Например, мы можем «подвисать», реагируя на стресс, это нормальная реакция, но может быть именно в этот момент важно действовать. Поэтому пробуйте следить за тем, как вы отвечаете на стресс и корректируйте реакцию с помощью осознанных усилий.

Решение: развитие умения ускоряться и замедляться через самокоучинг.

Это создание внутренних правил для себя:

Как я пойму, что пора ускоряться?

Как я пойму, что пора замедляться?

Как я ускоряюсь, экологичным для себя способом?

Как я замедляюсь? Какой способ подходит именно мне?

Как быстро восстанавливаюсь? Мои лучшие ТОП – способы восстановления.


Это тот момент, когда всё индивидуально. У каждого человека персональные правила, которые он вырабатывает сам или с коучем. В работе с коучем у человека больше шансов на успех, коуч помогает клиенту создать эффективные внутренние правила и жить в соответствии с этими правилами, а не только говорить о них.

б) Умение управлять фокусом внимания. При увеличении хаоса, внимание у большинства людей рассеивается, эффективность падает, человек чувствует неудовлетворенность собой, что провоцирует хаос внутри.

Решение: развитие умения управлять вниманием.

Способ 1. Коучинговые вопросы.

На ЧТО направить внимание? - Выбираем осознанный фокус внимания.

На что я хочу направить внимание, чтобы достичь результата?

Как я направляю внимание? – Планируем некий внутренний алгоритм, который помогает направить внимание, особенно когда концентрация падает «Шаг 1 – шаг 2 – шаг 3».

Как я переключаю внимание? – Формируем алгоритм «Шаг 1 – шаг 2 – шаг 3».


Когда клиенты в коучинге разрабатывают свои способы быстрого переключения, то находят нечто подходящее именно им. Например: кто-то встаёт и делает несколько движений; кто-то подходит к окну и делает вдох-выдох, думая о приятном; кто-то пьёт воду. Важно, чтобы этот алгоритм переключения нравился самому человеку.

Способ 2. Медитация.
Для развития навыка управления вниманием полезна практика медитации. Внимание становится более гибкое, более управляемое.

в) Умение рефлексировать.

Рефлексия(3) (от позднелат. reflexio «обращение назад») - это обращение внимания субъекта на самого себя и на своё сознание, в частности, на продукты собственной активности, а также какое-либо их переосмысление.
Рефлексия нужна для успокоения мышления, его структурирования, для большего понимания происходящего и себя, нахождения решений и более быстрого обучения.

На конференции в NY я слушала разбор кейса Folton Bank Lancaster. Компания обучила 800 руководителей навыкам коучинга как стилю управления, создала инструмент поддержки руководителей – «рефлексивные блокноты» и ввела правило «5 часов». Правило заключается в том, что в 5 часов дня руководители уделяют 5 минут рефлексии, отвечая письменно на вопросы: чему я научился? на чём мой фокус? что помогло удержать? Это пример осознанной рефлексии.

Структурированная рефлексия помогает человеку быть в потоке, более гибко и творчески мыслить, помогает сменить хаос реагирования, когда мысли «скачут», на успокоение, контроль и осознанность. Об этом писал Михай Чиксентмихайи.


Решение: развитие умения осознанно фокусировать внимание.





Фокусы для внимания в рефлексии, которые предлагает развивать лидеру Дэвид Петерсон

Фокус №1 – «Смотреть внутрь»:

Каким вы хотите быть – как человек и как лидер?

Какие ценности определяют ваше поведение?

Какие принципы ведут вас по жизни и определяют ваши выборы?

Как вы можете привнести свои лучшие качества в работу?



Фокус №2 – «Смотреть наружу»:

Что происходит в мире вокруг вас: в вашей отрасли, профессии, компании, обществе, в мире в целом?

Что нужно, чтобы быть успешным сейчас?

Как вас воспринимают окружающие?

Кто пойдёт за вами и почему?

Можете ли вы по первым признакам определить, что грядут перемены?



Фокус №3 – «Смотреть вперёд»:

Каково ваше видение/миссия? Ваши планы? Цели?

Как вы создадите компанию, которая будет процветать?


Если лидеры не знают, какие ценности они представляют и к чему движутся, то они неизбежно задействуют реагирующее поведение, опираясь на наиболее ощутимые краткосрочные импульсы.



2. Комплексность принятия решений.

И в обычные времена люди приходят на коучинг с темой развития в области принятия решений. Кто-то замечает за собой, что долго принимает решения в стрессе, кто-то откладывает момент решения, кто-то, узнав другие точки зрения, начинает сомневаться в своей. Кто-то понимает, что действует быстро, не учитывая некоторых факторов, например, принимает решение только сам, а команду или важных игроков не спрашивает. Это нормальные человеческие процессы, которые можно делать эффективнее с коучингом.

В коучинге коуч помогает каждому человеку найти свой персональный внутренний эффективный алгоритм приятия решения в определенных ситуациях, также важно выработать отношение к последствиям собственных решений – эмоциональный ответ: «что я чувствую после принятия решения».

Коучинг позволяет найти отношение к своему решению, оно необходимо, чтобы была энергия для деятельности, а не страх сомнения после принятия решения.

Решение: поиск персонального алгоритма принятия решения.

1. Знать, какие ситуации критические конкретно для вас, когда ваша эффективность в принятии решений падает. Описать их для себя.

2. Знать, что улучшить в своем принятии решений. Помогает рефлексия: сесть и честно ответить себе на вопросы (лучше записать) - как я принимаю решения сейчас? что хотел бы изменить? как хотел бы, чтобы было по-другому?

3. В этой теме может быть полезен менторинг. Спросить у людей, умеющих принимать решения в такие моменты, в которых вы теряете почву под ногами. Узнать, как принимают решения в подобных ситуациях, что помогает им остаться сознательными в этот момент. Менторинг здесь работает таким образом: опросив 3-5 человек, которые обладают желаемой способностью, выбрать то, что хочешь попробовать сделать, взять на заметку только те правила, к выполнению которых готов.

4. Улучшить навык принятия решения можно в работе с коучем. Иметь коуча-партнёра полезно на этапе, когда алгоритм ещё не закреплён на уровне «КТО» (уровне внутренних убеждений), то есть когда высок риск реагирования. Алгоритм принятия решений и обратная связь - основные компетенции, которые развивают у руководителей в Netflix.

Особенность корпоративной культуры Netflix

Корпоративная культура Netflix основывается на принятии решений. Компания нанимает лучших специалистов и предлагает им самую высокую зарплату, на которую можно рассчитывать в данном сегменте рынка.

Руководство платит большие деньги сотрудникам и ожидает от них развитых навыков критического мышления, ожидает, что люди могут сами принимать решения. В Netflix есть свобода и ответственность, и нет большого описания процессов и правил, контролирующих поведение. Ожидается, что люди сами правильно всё решат, что они знают, как правильно поступать с этой свободой.

Вторая особенность культуры - откровенность по отношению друг к другу. Сотрудники дают обратную связь в моменте, в любое время, в режиме реального времени. Сотрудников обучают тому, что такое обратная связь, что это значит для компании, почему её не стоит воспринимать как критику.

В Netflix научились сочетать откровенность с доброжелательностью. Сотрудники знают, что небольшие замечания помогут им стать лучше в компании, и привыкают всё время получать обратную связь.


В связи с особенностями культуры для компании уникальна роль HRBP, их задача состоит в том, чтобы помогать развиваться каждому сотруднику по отдельности, а не отслеживать соблюдение правил. В компании соотношение сотрудников к количеству HRBP – 1 HRBP на 150 человек, каждый HRBP лично знает каждого, за кого отвечает, кого поддерживает – от рядовых сотрудников до высшего руководства. В компании нет измерения вовлечённости и других традиционных показателей. HRBP проводят коучинговые беседы с сотрудниками, чтобы помочь им разобраться в любых рабочих вопросах, помочь понять, почему их решение было неверным и помочь им принимать правильные решения.





3. Многоплановость.

Для развития умения принимать решения, для большего понимания реальности важно получать многоплановую информацию – знания разного характера из нескольких источников. Это значит видеть и понимать свой и чужой опыт в каком-то вопросе, понимать, какие идеи витают в воздухе и уметь видеть перспективы.

Источники развития многоплановости:

ориентация на эксперимент;

умение двигаться в нескольких направлениях одновременно;

поиск в новых местах;

выслушивание разных людей и их мнений;

получать знания в разных областях разными способами;

постоянные исследования новинок;

выслушивание новых людей и их мнений;

поиск разнообразного опыта;

поощрение любопытства;

«танцы» на грани;

обратная связь.


Корпоративная культура Netflix сфокусирована на обратной связи. Обратная связь мгновенная, открытая, построенная на искренности и доброжелательности. Сотрудников обучают не только принимать обратную связь, но и давать её, в том числе, письменно.

Решение: проанализировать свои источники развития многоплановости.

Какие из перечисленных источников развития многоплановости вы не используете/ сопротивляетесь использовать?

Тестируете ли вы всё новое, ищите ли разные мнения на ситуацию или смотрите только привычные источники информации и надеетесь только на свое мнение?


Важно понять свои привычные источники информации о мире и пробовать другие. Развивайте в себе то, что является непривычным - это и есть проявление гибкости. Расширяйте источники: не любили говорить с людьми, говорите; считаете коучей странными, начните общаться с ними; запрашивайте больше обратной связи, если вы её не любите. Пусть вашей стратегией будет выход за рамку привычного - обучайтесь, развивайте себя, рефлексируйте, повышайте многоплановость, чтобы лучше принимать решения.





4. Отношение к сложностям и неудачам.

Это значит знать свою реакцию на сложности и неудачи, это значит понимать, насколько разного рода неприятности отбрасывает тебя назад, начинаешь ли ты неконструктивно рефлексировать, какие привычные формы реагирования избираешь, например, обвиняешь себя или других людей.


Для руководителя важно выстраивать свою внутреннюю систему отношения к разногласиям, и неудачам. Выстраивать систему, которая позволит быстрее перерабатывать негативный опыт - сокращать, насколько это возможно, длительность реагирования, чтобы двигаться дальше, оставаясь осознанным, восприимчивым, анализирующим ситуацию, проактивно действующим.

Решение: менять неконструктивное реагирование на конструктивное.

Менять вид реакции, значит заходить на территорию изменений внутреннего мира, туда, где полезен индивидуальный коучинг, психотерапия. Например, понимать про себя, как я неконструтивно реагирую - ищу виноватых, становлюсь «токсичным», застываю.


Если руководитель работает над собой сам, меняя реакции, тогда рекомендую обратиться к менторам и спросить у них:

Как они относятся к проблемам?

Что помогает им сохранять конструктивность?

Как они научились такими быть?

Что является для них источником конструктивного реагирования?

Как я хочу относятся к себе, когда что-то не получается?


Будет полезно, если ментор, когда будет рассказывать вам про свои конструктивные реакции, поделится своей философией, ключевыми смыслами и осознаниями, почему именно так.

Чему ещё учиться в этой теме:

учиться работать на границе возможностей с риском провала;

делать ошибки, замедляться и их исправлять - приготовиться к тому, что ошибки будут, и быть готовым их исправлять;

выработать в себе позицию: Как я хочу относиться к себе, когда у меня не получается?






5. «Труба развития», автор модели – Дэвид Петерсон (2006)

«Труба развития» – это модель из 5 элементов (на 2006 год), которая показывает надлежащие условия для обучения. Дэвид Петеросон, рассказывая об этой модели на конференции в Мальмё, говорил, что добавилось ещё одно условие – поддерживающие, коучинговые отношения: доверие, понимание, принятие и поддержка плана действий человека, сострадание, любовь. Получается, человек находит изменения, когда рядом в безопасной обстановке может поговорить о своих идеях, когда ему системно помогают искать решения, когда его решения одобряют. Важно, чтобы у человека были в этой трубе развития поддерживающие отношения, в которых есть обстановка доверия, понимания, принятие и поддержка новых действий. Поддерживающим партнёром может быть HRBP или коуч.

Например, в Netflix HRBP 1 на 150 человек, и они обеспечивают каждому сотруднику индивидуальное развитие. Руководитель всегда может пойти к HR, который его коучит, и развить компетенции, подготовиться к непростым разговорам, получить помощь в принятии решений.

Когда человек может поговорить с кем-то в доверительной атмосфере о своём развитии, он будет развиваться на уровне «Действий». Но и не только в действиях, с коучем лидер может меняться на уровне «КТО» (больше себя понять), может говорить о своих чувствах - «Да, я боюсь».

Чтобы выработать новые формы поведения и новое отношение, важно об этом говорить, искать новые мысли, решения и беседовать с человеком, который тебя поддерживает.

(1) - https://www.7pathsforward.com/team
(2) VUCA - это аббревиатура, впервые использованная в 1987 году и основанная на теориях лидерства Уоррена Бенниса и Берта Нануса, для описания или анализа нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности общих условий и ситуаций.
Volatile (нестабильный) — Быстрое, внезапное, постоянное изменение
Uncertain (неопределённый) — Неясная информация и результат
Complex (сложный) — Множество переменных и неизвестных величин
Ambiguous (неоднозначный) — Неясность значения событий

(3) https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B5%D1%84%D0%BB%D0%B5% D0%BA%D1%81%D0%B8%D1%8F

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Расписание
Москва +
11 филиалов университета
Мы на связи:
Пнд.-Птн. 10:00-18:00
Вопросы?
Send this to a friend
Приветствую! Это может быть интересно для Вас: Компетенции лидера в эпоху перемен
Ссылка: https://coachuniver.ru/liderstvo-vuca/