Менторинг в Skyeng: задачи, сложности, польза для участников

07-11-2019

Рубрики

Метки

Интервью с руководителем программы менторинга онлайн-школы английского языка Skyeng Марией Белоглазовой

Летом 2019 года лидеры компани Skyeng прошли корпоративное обучение по программе «Менторинг» ССE ICF, целью которой является внедрение развивающего наставничества в организацию. О том, какие задачи компании решает менторинг, о сложностях реализации программы и пользе обучения менторингу по международным стандартам, мы поговорили с коучем, ментором, руководителем программы менторинга в компании Skyeng Марией Белоглазовой.

Какие потребности вашей компании решает менторинг?

— В Skyeng много классных профессионалов, обладающих такой экспертизой, которую мало кто имеет на рынке. Это носители эффективной рабочей информации и моделей поведения, которые помогают решать задачи развития бизнеса. Мы подумали, что получим хороший результат для организации в целом и для каждого сотрудника в частности, если привлечём наших лидеров-экспертов к развитию других сотрудников.

Поскольку менторинг предполагает не только передачу знаний, мы подумали, что при внедрении методики выиграют и сотрудники, и бизнес. Поэтому цель программы менторинга в Skyeng имеет две составляющих. Первая - мы хотим сохранить уникальные знания наших талантливых профессионалов внутри компании и масштабировать эти знания, чтобы они были доступны остальному персоналу, чтобы о них знали и использовали. Вторая составляющая цели - поддержать сотрудников, назначенных на новые должности, тех, кто готов брать на себя больше ответственности, тех, кто создаёт и реализует новые проекты.

Мы убеждены, что профессиональный и личностный рост персонала позитивно влияет на бизнес.

Стоял ли вопрос выбора между помогающими методиками развития (коучинг, консультирование, бизнес-тренерство)?

— Такой выбор у нас не стоял. Коучинг мы внедряем уже полтора года, и это направление хорошо себя проявило в компании. Запрос организации на внедрение менторинга возник, когда сотрудники в рамках коуч-сессий стали сообщать о недостатке опыта или экспертизы в разных вопросах. Консультирование и наставничество – это более директивные способы помощи, они нам не подходили, а менторинг соприкасается с коучингом. По крайней мере, компетенции ментора перекликаются с компетенциями коуча, но в то же время менторинг - это передача экспертизы, знаний, которые есть у ментора. Поэтому мы решили расширить систему помогающих методик в компании, и, помимо коучинга, внедрить ещё менторинг для тех сотрудников, чьи запросы выходят за границы коучинга.

Как стартовала программа менторинга в Skyeng?

— Мы хотели сделать всё на профессиональном уровне: продумали план, как будем внедрять программу, и первым шагом в этом плане было обучение менторов и обучение менти. Даже был шаг номер 0 – изучение рынка менторства: понимание, какие есть школы обучения менторингу, какие этапы внедрения они предлагают. Дальше было обучение и старт программы.

Получили ли вы уже какие-либо результаты от менторинга?

— Программа менторинга стартовала в компании недавно, у менторов с менти состоялось примерно 15-20 встреч – это в общем, то есть у одних пар было 2-3 ментор-сессии, у других - 4, некоторые пары только стартуют в ноябре. Поэтому говорить о результатах пока рано, я вижу только отзывы участников, их оценки, насколько комфортно и эффективно работается в паре. Например, менти каждую сессию оценивает, насколько полезна для него работа с ментором, по 10-балльной шкале Средняя оценка на текущий момент – 9,3 балла, - это довольно хороший показатель.

Как подбирались пары и какие задачи ставились перед менторами?

— Выбирать могли и менторы, и менти. Сначала мы сделали карту скилов (навыков – прим. редактора) менторов. Поскольку программа ориентирована на руководителей, мы обозначили порядка 15 управленческих скилов, которые хотели бы развить в потенциальных менти. Менторы в этой карте отмечали те навыки, которым они готовы обучить и в которых имеют высокий уровень экспертизы. Менти знакомились с менторами, смотрели, какие скилзы предлагают развивать менторы. Кроме того, менти заполняли анкету с такими вопросами «какая у вас цель?», «в чём нужна помощь ментора?», «что сейчас делаете, чтобы достичь цели?». Цель этого опроса для менти – осознать свои намерения, понять, зачем идти на менторинг, а для ментора – понимание, в чём он может помочь менти и что менти уже делает, чтобы решить свою проблему. Дальше менти говорил, с кем из менторов он хотел бы поработать, и выбранный ментор получал его анкету.

Каковы были запросы менти на менторинг?

— Самые частые запросы касались новых проектов, например, есть у сотрудника идея, он хочет её реализовать, но не очень понимает как, ему нужна поддержка, нужно видение эксперта. Также люди, которые в последнее время стали выполнять больше обязанностей, хотели знать, как себя вести в новой роли. Меньше запросов было о том, как стать более эффективным лидером в рамках текущей деятельности, со своей командой. То есть никаких изменений в условиях работы не происходило, просто человек хотел личностного роста и улучшения навыков руководства.

С какими сложностями столкнулись при внедрении программы?

— Сложно было найти время на обучение и на встречи. Подготовка к двухдневному тренингу-обучению непростая задача: подобрать такое время, чтобы было удобно для 12 руководителей – потенциальных менторов, а позже и для потенциальных менти – все они сотрудники разных уровней, с высокой загрузкой по времени. Но это организационные моменты, с которыми мы довольно хорошо справились.

Другая сложность – сохранять вовлечённость. Сейчас мы придумываем систему нематериальной мотивации, чтобы участники получали удовольствие от процесса и мы их меньше контролировали. Если людям будет интересно в процессе, то и вмешательства со стороны будут не нужны.

Мы за автономность ментор-пар, поэтому не сильно погружаемся в отношения между партнёрами. На данный момент моя сложность в том, что я не чувствую прозрачность процесса: часто ли ментор и менти встречаются, как они себя чувствуют в этих отношениях, действительно ли они вовлечены, как они двигаются.

Что было самым полезным в обучении на программе?

— Важным было понимание структуры ментор-сессий, философии менторинга, его отличий от других методик развития. Появились ответы на вопрос «менторинг – это как?»

Когда на обучении отрабатываются техники, инструменты, компетенции, участники видят, что в работе с сотрудниками они сейчас делают не так и как можно делать по-другому. На тренинге приходит осознание своей текущей модели поведения, какой она может быть и что будет в ней эффективно.

Знать, что такое менторинг и как его делать – это две масштабные составляющие, которые нужны для запуска в компании программы менторинга. Ответы на оба вопроса потенциальные менторы и менти получают на курсе.

Какие трудности удалось преодолеть благодаря обучению?

— Не пришлось всем участникам объяснять, что такое менторинг и как он работает. Этот вопрос был снят благодаря обучению.

Назовите причины, зачем идти учиться на программу менторинга?

— Первое. Для формирования единого понятийного аппарата: у менторов, менти и организаторов.

Второе. Чтобы сделать репетицию того, как ментор будет работать с менти. Благодаря практике во время тренинга менторы имеют возможность сразу ощутить себя в новой роли, и этот опыт помогает делать менторинг лучше на реальных встречах.

Третье. Получить ответы на свои вопросы от экспертов в менторинге. У нас был тренинг с Александрой Прицкер, и я сомневаюсь, что в России есть ментор, у которого можно отучиться лучше, чем у Александры. Общение и обучение у ментора, у которого такое количество часов менторинга, такой опыт работы – это само по себе ценно.

Для вас как участника что стало результатом программы?

— Я чётко поняла, что есть менторинг, чем он отличается от наставничества, кто в качестве менти может приходить на менторинг, кому он полезен и кому не полезен, в каком случае менторинг будет эффективен – какими должны быть действия ментора и какими действия менти, какие запросы, какой опыт.

Я не только руководитель проекта, но ещё и ментор, мне важно было понимание, что я как ментор могу дать менти. Менторинг – это же история не для новичков, это для людей, у которых есть опыт в вопросах, с которыми к нему обращается менти. Когда ментор осознаёт, в чём он эксперт, менторинг становится полезным для него.

Благодаря обучению я отследила роли – когда я коуч, а когда ментор, развила роли в практике. Техники менторинга мне были знакомы, поскольку я имею опыт коуча, а вот отличия в методиках было важно понять.

В заключении хочется сказать огромное спасибо Международному университету Global Coaching, особенности Александре Прицкер за экспертность и готовность делиться опытом, Ольге Будруевой за открытость и гибкость в организации тренинга. Благодарю за то, что программа состоялась!