Вирджиния Сатир (1916 — 1988)

известна во всём мире своим подходом к семейной терапии, а такие её системные работы, как реконструкция семьи, вдохновившая Берта Хеллингера на создания методов семейных и бизнес-расстановок, теперь хорошо знакомы коучам.

blog-model-virdzhinii-img1

Одна из новаторских идей на тот момент заключалась в том, что «Проблема представления» или «Поверхностная проблема» сама по себе редко являлась реальной проблемой, в отличие от того, как человек справлялся с трудностями.

Сатир также выявила, что некоторые конкретные проблемы, возникающие в личной жизни и на работе, могут быть вызваны низкой самооценкой.

Кроме того, она внесла вклад в исследования лидерства, командной работы, мотивации, управленческой харизмы и присутствия.

В середине 1970-х работу Сатир подробно изучили создатели Нейро-Лингвистического программирования (НЛП), Ричард Бендлер и Джон Гриндер, которые впоследствии использовали её техники, как одну из трёх фундаментальных моделей НЛП.

Глобальная Сеть Вирджинии Сатир (Virginia Satir Global Network), изначально названная Сатир «AVANTA» — это международная организация, которая продолжает её работу и продвигает подход Вирджинии Сатир к семейной терапии и за её пределами.

Вирджиния также известна своей моделью изменений — психологической моделью, разработанной на основе клинических исследований.

В 1990-х и 2000-х годах, менеджеры, занимающиеся управлением изменениями в компаниях, постоянно использовали эту модель для определения влияния изменений на организации.


Модель Изменений

Изменения и улучшения всегда возможны. Это основополагающий принцип данной модели.

Модель изменений Сатир состоит из 5 этапов: статус кво, сопротивление, хаос, интеграция и новый статус кво. Эта модель описывает влияние каждой стадии на чувства, мышление, производительность и физиологию людей.

blog-model-virdzhinii-img2

Таблица 1. Влияние процесса изменений на производительность сложившейся команды или индивида

Модель Изменений. Стадия 1. Статус Кво

'Не буди лихо, пока спит тихо' — девиз старого статус кво. Последовательность. Осведомлённость. Имеющаяся стабильность. Устойчивые отношения дают чувство причастности и идентичности. Люди знают, что ожидать, как реагировать и как себя вести.

Явные и неявные правила определяют поведение. Люди придают правилам ценность на уровне выживания, даже если они наносят вред.

Часто, недостаток общения и негативные чувства становятся новой нормой, когда организационная система становится разбалансированной. Члены компании обвиняют, успокаивают, и используют другие противоречивые стили коммуникации, чтобы справиться с такими чувствами, как злость и фрустрация. Стресс может привести к таким физическим симптомам, как головные боли и боли в нижней части живота, которые вызывают необъяснимый рост прогулов. Другие последствия: эмоциональное и психическое выгорание, депрессия и недостаток внимания.


Модель Изменений Стадия 2. Сопротивление

Когда индивид или команда людей сталкиваются со «стеной проблем», появляется внешний чужеродный элемент. Этот элемент изменений «будит лихо», но при этом сталкивается с сопротивлением со стороны оставшейся части команды.

Большинство людей отрицают проблему. Это классическая стадия «нахождения в отрицании». Элемент изменений воспринимается негативно и часто рассматривается, как угроза работе команды.

Эти блокирующие тактики сопровождаются неосознанными физическими реакциями, например, нахмуренные брови и закрытая поза.

Сопротивление мешает появлению осознанности и скрывает желания, выявленные благодаря элементу изменений.

На этой стадии членам группы нужно помочь раскрыться, стать осознанными и понять, как они реагируют. Это поспособствует преодолению отрицания, избегания или обвинений.


Модель Изменений. Стадия 3. Хаос

Индивид или группа людей сталкиваются с неизвестным. Отношения находятся под угрозой: старые ожидания могут уже быть не актуальны, старые реакции могут перестать быть эффективными, а старые модели поведения могут быть невозможны.

Потеря чувства причастности и идентичности вызывает волнение и уязвимость. Иногда, они могут вызвать такие нервные расстройства, как дрожь, головокружение, нервный тик и сыпь. Члены группы могут вести себя нехарактерно, так как они возвращаются к детским правилам выживания.

Руководители групп, испытывающих хаос, должны спланировать снижение уровня производительности на этой стадии. Пока члены не примут чужеродный элемент, они будут друг другу безразличны. Хаос — это период нестабильной производительности, которая отражает поиск выгодных отношений с чужеродным элементом. На этой стадии всем членам группы нужно помочь сосредоточиться на своих чувствах, признать свой страх и использовать системы поддержки. Руководству нужно помочь избежать любых попыток сократить период этой стадии каким-либо «волшебным» образом. Стадия хаоса — необходима для процесса изменений.


Модель Изменений Стадия 4. Интеграция

Индивид или члены группы обнаруживают преобразующую идею, которая показывает, как чужеродный элемент может быть им полезен. Это захватывает. Возникают новые отношения, которые дают возможность для идентичности и причастности. С практикой производительность быстро улучшается.

Осознание новых возможностей порождает новые правила, которые выстраивают функциональные реакции, ожидания и поведенческие модели. Члены группы могут ощущать эйфорию и непобедимость, так как преобразующая идея может быть настолько сильной, что становится панацеей.

На этой стадии членам группы может потребоваться больше поддержки, чем кажется на первый взгляд. Когда, первое время, у них не будет всё получаться идеально, они могут начать испытывать фрустрацию. Члены группы чувствуют себя хорошо, но при этом они боятся, что любое изменение может каким-либо образом исчезнуть, лишив их новых взаимоотношений и погрузив обратно в хаос. Их нужно убедить в обратном, и помочь найти новые способы справляться с трудностями.


Модель Изменений Стадия 5. Новый Статус Кво

Если изменение должным образом организовано и усвоено, то группа и её окружение находятся в согласии и производительность стабилизируется на более высоком уровне, чем во время старого Статус Кво.

Здоровая группа становится спокойнее и внимательнее. Члены принимают прямую позу и начинают глубже дышать. Они спокойнее обсуждают и анализируют то, что на самом деле произошло. Чувство удовлетворения и понимание новых возможностей витают в воздухе.

На этом этапе члены группы всё ещё хотят чувствовать себя в безопасности, чтобы они могли работать. Всем: менеджерам и членам необходимо ободрять друг друга, чтобы продолжать изучать дисбаланс между группой и ее окружением, чтобы было меньше сопротивления изменению.

Как помочь

Существует несколько способов помочь своим клиентам пройти через каждый этап изменения.


Стадия 1. Статус Кво

Помогите клиенту усомниться в том, что есть норма, повысьте уровень уверенности в себе, помогите им обрести голос, смойте все негативные эмоции.

Стадия 2. Сопротивление

Помогите проанализировать внутренние чувства и признать наличие внутреннего сопротивления, следите за дыханием, помогите пройти через страх, сопровождайте их на этом пути.

Стадия 3. Хаос

Помогите им осознать, что это временное состояние, вместе сложите все кусочки головоломки.

Стадия 4. Интеграция

Помогите им обобщить информацию, принять решения, довести дело до конца, выстроить новые отношения.

Стадия 5. Новый Статус Кво

Помогите им почувствовать себя в безопасности для дальнейшей работы.

Преимущества

Существует несколько преимуществ и уникальных аспектов модели Сатир в отношении бизнес- и корпоративного коучинга:

Опыт преобразования приводит к устойчивым улучшениям

Рост самооценки

Рост уверенности

Рост креативности

Улучшение отношений

Улучшение продуктивности и эффективности

Рост увлечённости своей работой

Обретение голоса, чтобы высказать свою правду

Чувство освобождения от проблем, сохранившихся с детства

Стабильность на разных уровнях (работа и дом)

Улучшение лидерских качеств

Улучшение взаимоотношений

Улучшение познавательных способностей

Улучшение продуктивности

Целеустремлённость в работе

Улучшение благосостояния

Более глубокое понимание себя

Получите навыки коучинга по модели Вирджинии Сатир на первом в России тренинге" Теория и Практика системного коучинга по Вирджинии Сатир". Первый модуль — уже 6-7 мая 2017 г. в Москве! Присоедняйтесь!


Источники:

Satir, V, et. al., (1991) The Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books,

Smith, S, (2000) The Satir Model online article blog http://stevenmsmith.com/ar-satir-change-model/

McLendon, Jane (1999) The Satir System in Action.

In Beyond Talk Therapy. Psybooks ID: 1999-02581-002

Haitoglou, D. (2015) About Virginia Satir online article blog http://virginiasatir.co.uk/2015/10/21/virginia-satir/

“Virginia Satir.” Wikipedia: The Free Encyclopedia. Wikimedia Foundation, Inc., date last updated (16 Aug 2016). Web. Date accessed (20 Sept 2016)


Автор статьи -Дарья Хайтоглоу (Darya Haitoglou) UK

Директор Института Вирджинии Сатир в Великобритании (www.virginiasatir.co.uk), коуч РСС ICF.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Расписание
Москва +
11 филиалов университета
Мы на связи:
Пнд.-Птн. 10:00-18:00
Вопросы?

Send this to a friend

Приветствую! Это может быть интересно для Вас: Модель Вирджинии Сатир (пособие для бизнес- и корпоративного коучинга)
Ссылка: https://coachuniver.ru/model-virdzhinii-satir-posobie-dlya-biznes-i-korporativnogo-kouchinga/