Синергия команды: кейс применения супервизии в бизнесе

29-10-2020

Рубрики

Метки

Синергия команды: кейс применения супервизии в бизнесе

Как инструменты супервизии помогают командам справиться с изменениями

Коучинговая супервизия в чистом виде не является бизнес-инструментом, поэтому кейсов применения супервизии в бизнесе совсем не много. Но это не значит, что инструментам супервизии и супервизионному подходу нет места в бизнес-контексте, порой такой авангардный приём даёт свои результаты. Историю использования супервизии в работе с командой рассказывает профессиональный коуч, сертифицированный супервизор и фасилитатор Ксения Росина, PCC, CIPD.

Апрель, 2020 год, разгар пандемии коронавируса.

Клиент: руководитель команды 15 продавцов. В рамках коучингового контракта с этим клиентом (назовем ее А.) мы работали над развитием ее лидерских качеств, в том числе над усилением мультикультурной команды. В начале одной из сессий на традиционный вопрос «как дела?» она разразилась эмоциональной тирадой о том, насколько всё стало сложнее – она дома, ребенок дома, работа мужа при этом требует, чтобы он из дома уходил хотя бы периодически. В команде чувствуется напряженность, всем сложно, особенно тем, кто дома с детьми и/или переживает за родственников за рубежом. До конца финансового года остается три месяца, никто не может концентрироваться на работе, перестроиться на работу из дома многим тяжело.

Запрос: изначально запрос на сессию был такой - «как поддержать команду (и себя) и мотивировать людей закончить финансовый год успешно».

Я поинтересовалась, было бы А. интересно поисследовать ее состояние и, возможно, посмотреть на динамику отношений в команде с другого угла, и объяснила, чем тогда будет отличаться наша сессия. А. согласилась и мы поработали с ней в супервизионном формате.

О разнице между коучингом и супервизией

В коучинге (особенно в бизнес-контексте) есть чёткая цель и на контракт, и на сессию. Исследование обычно идет в рамках этой цели и, в случае возникновения новых тем, мы «перезаключаем» контракт на сессию. Завершает сессию планирование действий, которое плавно вытекает из исследования и в последствии продвигает клиента к достижению его большой цели (например, цели в рамках контракта). В супервизии нет такого четкого контракта на сессию. Супервизия предполагает исследование в моменте, например, что клиент видит в этой ситуации сейчас? что возникает? на что эта ситуация похожа? В отличие от коучинговой сессии в супервизии мы исследуем и психологические феномены, ощущения и эмоциональные процессы.

В данном кейсе руководитель согласилась поисследовать то, что происходит с ней, с сотрудниками и как так получилось так, что из дружной команды, из сплочённого оркестра они превратились в группу, где каждый сам за себя.

В ходе сессии А. глубоко погрузилась в исследование своего состояния и того, как оно влияет на ее работу. В результате сессии клиент она пришла к выводу, что полностью преодолеть тревогу, усталость, дискомфорт неизвестности не получиться, а игнорировать происходящее – нездоровая позиция в данный момент. А еще она поделилась, что для нее эта сессия стала огромным облегчением и помогла ей выдохнуть. А. для себя нашла точку, в которой возможно двигаться вперед к достижению целей и при этом позволить себе чувствовать то, что чувствуется, не тратя силы на бессмысленную борьбу. В итоге она решила сделать подобную работу со своей командой – ведь у каждого сотрудника сейчас в жизни происходят личные процессы, которые могут влиять на работу. А. показалось важным дать людям такое же пространство для исследования, какое она получила в нашей сессии.

Мы поговорили о том, что она как руководитель может сделать, и я передала А. несколько методик и инструментов, которые помогли бы ей эту встречу провести.

Что получилось, когда клиент применила инструменты супервизии

А. выделила время на ближайшей регулярной встрече команды для такой рефлексивной, по сути, практики. Используя элементы групповой супервизии, она создала пространство, где каждый участник команды мог рассказать о своей ситуации, волнениях, переживаниях в данный момент и получить поддержку коллег – не в виде советов или оценки, а с позиции эмпатичного наблюдателя.

Формат групповой супервизии идеально подошел для такой встречи, поскольку позволил сотрудникам соотнести то, что говорили другие участники со своими личными ощущениями, отследить, какие эмоции и ассоциации у них вызывают рассказы коллег. В этом формате члены команды получили много принятия, когда вместо «я думаю, тебе стоит поменьше переживать, что ты не можешь полноценно работать», они получали «знаешь, я слышу много тревоги в твоём голосе, когда ты говоришь об этом, и у меня возникает вопрос, что подпитывает эту тревогу?»

До этой встречи казалось, что у команды появились проблемы в коммуникации. Да и сами сотрудники замечали, что в последнее время они чувствуют некую агрессию во взаимодействии команды. На самой встрече оказалось, что каждый член команды переживал условия пандемии по-разному. Одни отправились на удалённую работу и ежедневно были вынуждены справляться одновременно и с детьми, и с работой. У тех, кто не был в браке, наоборот, в целом ничего не изменилось. И тем, кому пришлось переживать бытовой дискомфорт, сложно было видеть и общаться с теми, у кого ничего не поменялось. Косвенно это прослеживалось в коммуникации. Невинная фраза: «Почему ты не можешь эту работу выполнить сейчас?» в момент, когда у человека была сильна фрустрация, и когда он переживал по поводу своего партнёра или детей, становилась ударом по больной мозоли.

В команде было много иностранцев, и этот момент тоже оказал влияние на работу сотрудников. Находясь далеко от своих родных, многие переживали, что не могут быть рядом, боялись неизвестности, раздражались. И, конечно же, все попутно переживали, что ситуация ставит под угрозу закрытие года, бонусы, личные планы…

Рабочий контекст и прогресс команды

Описанные выше разговоры – это не то, чему изначально было место в рабочем процессе. Фокус был другой: на дворе апрель, три месяца до закрытия года и всех сделок. Конечно же, ситуация моментально ударила и по клиентам организации, что только добавляло фрустрации членам команды. С одной стороны, стояла необходимость выполнить свой план и план команды, с другой стороны, заказчики переносили сделки из-за проблем с бюджетом.

И в этой карусели параллельных процессов у людей появилось пространство высказать всё, что наболело, быть безоценочно выслушанным, почувствовать, что тебя поняли, и больше самому понять других. В итоге вопрос дальнейшего взаимодействия был снят. Сотрудники стали проявлять больше эмпатии друг к другу, стали общаться более доброжелательно, стали более чуткими, стали поддерживать друг друга и помогать раскрываться. Интересно, что именно вопрос потребности в поддержке даже не озвучивался, и не было никакого обсуждения, как коллеги могут (или должны) друг друга поддержать. Как будто бы сама собой запустилась цепная реакция.

По словам руководителя, большую роль в этой ситуации сыграло то, что команда не стала усугублять напряжённую атмосферу, а открыто согласилась на разговор в поддерживающем пространстве. Если бы этой встречи не произошло, велика вероятность, что скрытая фрустрация переросла бы в открытый конфликт, либо сотрудники начали бы уходить в отпуска и разъезжаться по домам, чтобы быть с родными или чтобы не разрываться между домом и работой. Новый формат общения дал результат. Команда перевыполнила годовой план и «закрыла» год в срок.

Комментарии коуча: конечно, сложно измерить настоящий эффект от такой интервенции – поскольку она была незапланированной, мы не проводили диагностику ситуации в команде до этой групповой работы, и не делали официальных измерений после – только собрали обратную связь. Безусловно, масса других факторов – трудолюбие, амбициозность, личные навыки сотрудников сыграли решающую роль в выполнении плана. И в то же время в обратной связи все участники процесса отметили, что именно этот элемент встреч (такая групповая рефлексия стала регулярным началом встреч команды) помог им сохранить фокус на рабочих целях и мотивацию, повысил лояльность к руководителю.

Автор кейса: тренер-преподаватель Международного университета Global Coaching Ксения Росина, PCC, CIPD, профессиональный коуч, сертифицированный супервизор и фасилитатор, эксперт в области корпоративного обучения и развития талантов.

Прогрессивные руководители компаний осознают роль человеческого фактора как в возникновении организационных проблем, так и в создании оптимальных условий для эффективного развития компании.

Корпоративный супервизор – это знающий психологию управления и владеющий технологией супервизии профессионал. Его задача – помочь коллеге/руководителю разобраться в сложных управленческих ситуациях, осознавая причины и выбирая новый способ действия.

Корпоративная супервизия эффективна в отношении следующих тем:

Формирование авторитета в коллективе;

Построение отношений и влияния: с сотрудниками, равными по статусу коллегами, высшим руководством;

Управление исполнительностью и ответственностью сотрудников;

Командообразование;

Конфликты интересов.

Коллеги, приглашаем вас на обучение супервизии в коучинге и менеджменте с международными преподавателями из Великобритании, России, Ирландии и командой сертифицированных супервизоров. В одной программе мы объединили взгляд на супервизию разных школ и актуальные международные технологии.

Регистрируйтесь на сертифицированную программу «Супервизия в коучинге и менеджменте» ССE ICF и освойте европейский стиль ведения супервизии (рефлексивной практики).

По окончании программы вы получите 3 сертификата:

1. Международный сертификат CCE ICF от Международного университета Global Coaching
2. Английский сертификат от школы коучинга и супервизии Coachange.
3. Национальной федерации профессиональных менторов и коучей