По данным Ассоциации развития талантов (ATD), 71% компаний из списка Fortune 500 имеют официальные программы менторинга, а многие другие поддерживают неформальные инициативы. Развивающее наставничество полезно и организации в целом, и всем участвующим в ней сотрудникам в отдельности. Ниже в статье мы собрали практические предложения и советы для менеджеров, заинтересованных в создании успешной программы менторинга.

Ценность менторинга

Какие результаты даёт компании тщательно продуманная и подготовленная программа менторинга:

развивает будущих лидеров;

поддерживает личностный и профессиональный рост;

формирует каналы получения новых навыков;

сохраняет и передаёт важные организационные знания;

улучшает вовлеченность на рабочем месте и поддерживает моральный дух;

повышает удержание сотрудников и их лояльность к руководству;

служит ценным корпоративным инструментом развития;

обеспечивает конкурентное преимущество на узком рынке труда.

Менторинг также предлагает возможности для личностного роста сотрудников. Согласно исследованию, проведенному компанией-консультантом по программному обеспечению River

90% работников, участвующих в программе менторинга, заявили, что это помогло им развить позитивные отношения с другим сотрудником компании;

89% сказали, что это позволило им стать успешнее в их компании;

94% считают, что программа развивающего наставничества демонстрирует стремление организации дать сотрудникам варианты и возможности карьерного роста;

83% признались, что их опыт менторинга положительно повлиял на желание остаться в своей организации.

Часть 1. Время до старта

Что предусмотреть перед запуском программы менторинга:

1. Тип предлагаемой программы

Наиболее традиционным форматом является менторинг «один на один». В этом сценарии ментор и менти работают в течение какого-либо периода времени, и им предоставляется возможность работать вместе без определенной повестки дня.

В групповом менторинге эксперт проводит серию сессий с группой или командой, посвященных определенной проблеме, например, обучение менеджменту или развитие лидерства. В проектный менторинг может быть привлечен эксперт для предоставления опыта в конкретном деле, таком как маркетинговая кампания или запуск продукта.

Менее распространенным является обратное наставничество, когда сотрудники уровнем ниже предоставляют руководство сотрудникам более высокого уровня.

2. Формальный или неформальный менторинг?

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Формальные программы обеспечивают структуру и ответственность, но участники взаимодействия могут чувствовать себя принуждённо, а неформальные программы без сильной мотивации ментор-пары рискуют быстро распасться. Какой бы стиль не был принят, создайте корпоративную культуру, в которой менторинг будет ценной и уважаемой инициативой.

3. Для кого программа?

Программа может быть открыта для всех или ограничена определенными группами: менеджеры, сотрудники со стажем работы или без. Решите, будете ли сами выбирать и приглашать персонал в программу, либо потребуете от потенциальных участников пройти процедуру подачи заявки.

4. Продолжительность

Пары не должны растягивать отношения на неопределенное время. Установите заранее, будет ли это один сеанс, неделя или несколько месяцев?

5. Бюджет

Убедитесь, что у программы есть финансирование. Стоимость создания и запуска программы менторинга на рабочем месте, как правило, невелика, поскольку большинство ресурсов уже существует в компании.

6. Привлечение заинтересованных сторон

Ведущие руководители должны быть проинформированы о преимуществах и стратегической ценности программы менторинга. А привлечение ключевого лидера для выполнения роли ментора будет являться дополнительной поддержкой программы.

7. Определение цели (целей)

Выберите реалистичную цель и разработайте перечень ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят руководству количественно оценить успех программы по ее завершении. Примерами ключевых показателей эффективности могут быть снижение текучести кадров, расширение возможностей продвижения по службе миллениалов и прочее. Показатели должны оценивать и отражать характеристики вашей конечной цели.

8. Разработайте маркетинговый план для набора участников

Сфокусируйтесь на инклюзивности. Нацельтесь на лидеров из разных подразделений компании и убедитесь, что менторы представляют различные по опыту, возрасту и взглядам группы.

9. Укрепление связей

Поиск подходящих пар чуть ли не самый сложный аспект программы. Участники принесут различные компетенции, опыт, взгляды, стили обучения и потребности. Отличное совпадение для одного человека может быть плохим совпадением для другого. Тестируйте работу ментор-пар, предлагайте 1-2 вводные встречи, и не огорчайтесь, если ментор и менти решат не продолжать сотрудничества.

Вот несколько советов, которые облегчат процесс создания пар:

Подумайте о целях программы и постройте пары на основе совпадения желаемых результатов. Например: если цель состоит в том, чтобы нанять нового сотрудника в колл-центр, соедините его или ее с «ветераном» отдела. Если целью является подготовка управленческих кадров, соедините нового менеджера с более опытным, независимо от возглавляемого им отдела.

Создайте постоянную базу данных профилей менторов и менти. Включите информацию, такую как пол, должностные обязанности, цели развития, опыт, образование, внешние интересы и соответствующие предпочтения.

Помните, что ментору и менти не обязательно работать в одном офисе, чтобы построить доверительные ментор-отношения. Интернет-технологии легко соединят их, если их разделяют география или часовые пояса.

Если требуется более неформальный процесс, позвольте участникам самим выбрать пару. Пусть менторы и менти заполнят анкету, в которой напишут, что они надеются предложить или получить от отношений. Разместив формы на физической или виртуальной доске, предложите участникам напрямую общаться друг с другом.

Недавнее исследование, проведенное Heidrick & Struggles, показало, что сотрудники стремятся найти наставников, похожих на себя.

Часть 2. Создание отношений «ментор-менти»

Советы для менторов

1. Менторы могут неохотно участвовать в программе развивающего наставничества из-за нехватки времени. Разрешите их проблемы, установив границы. Это особенно важно при попытке привлечь к участию руководителей высшего звена.

2. Менторы могут волноваться о том, достаточно ли у них опыта, чтобы поделиться с менти чем-то стоящим. Расскажите, каким опытом они могут делиться. Например, если они работают в организации в течение длительного времени, они могут поделиться корпоративной исторической перспективой, а также техническим советом, касающимся работы.

3. Менторинг улучшает портфолио ментора, результаты работы можно отразить в своём резюме. Также подчеркните, что они могут учиться у менти. Их подопечные могут выступать в роли советника, давать новое понимание или вдохновлять более глубоко задумываться о новом предмете.

4. Ментор должны относиться к своей роли серьезно: внимательно слушать и делать записи при встрече с подопечными. А создатель программы должен убедиться, что менторы достаточно понимают работу своего подопечного, чтобы дать действенный совет.

5. В дополнение к постоянным беседам, менторы могут помочь подопечным, моделирую ситуации и предоставляя откровенную обратную связь после наблюдения за менти в действии.

Советы для менти

1. Менторинг – стимул для карьеры, но поиск подходящего ментора может стать длительным процессом. Поощряйте менти быть терпеливыми.

2. Требовать, чтобы менти разрабатывали повестки дня для своих собраний, заранее делясь ими со своими менторами. Напомните им, чтобы они приходили быстро, вооруженные любыми данными, метриками, слайдами и прочим.

3. Честность имеет решающее значение для процветания отношений. Поощряйте подопечных быть открытыми и откровенными в отношении своих проблем и уязвимостей.

4. рекомендуйте менти готовиться к встрече, планировать её, сосредотачиваясь на одной практической теме за один раз, и предостерегайте их от необходимости тратить время на обсуждение общих или расплывчатых вопросов.

Практики совместной работы

Проведите официальную встречу, где менторы и менти могут встречаться виртуально или лично. Перед этой встречей попросите обе стороны изложить свои ожидания, что они надеются получить от своих отношений и как будут за них нести ответственность. Пусть они придут к устному или письменному соглашению.

Без направления ментор-отношения могут потерять фокус и импульс. Познакомьтесь с практиками обеспечения руководства и структуры:

Поощряйте менторов и менти фокусироваться на конкретных проблемах или вызовах. Это может быть запуск нового продукта, создание команды дизайнеров или эффективное управление отстающими.

Объясните партнёрам по менторингу, что ментор существует не для того, чтобы «исправить» проблемы. Их роль состоит в том, чтобы помочь подопечным рассмотреть различные варианты и разработать собственные решения.

Менторы должны избегать назначения «домашней работы» подопечным. Обсуждать стоит то, чего менти достиг между встречами.

К сожалению, иногда менторинг неудачен. Если после первой-второй встречи участники программы не чувствуют доверия и хотят расстаться, пусть каждый идёт по своему пути.

В статье, опубликованной на Fortune.com, описывается исследование, показывающее, что «мужчины-менеджеры в три раза чаще говорят, что им неудобно наставлять женщин, и вдвое неудобнее работать наедине с женщиной». Уделите большее внимание разнополым ментор-парам, чтобы точно знать, что ментору и менти комфортно в отношениях.

Освещайте успехи и делитесь вдохновляющими историями меторинга.

Измерение прогресса

Как и все инициативы на рабочем месте, программы наставничества должны отслеживаться, измеряться и оцениваться. Метрики и отзывы могут быть получены в течение всего цикла программы. Даже если программа носит неофициальный характер, акт отчетности о прогрессе поможет участникам оставаться продуктивными.

Оцените ментор-отношения. Является ли период менторинга слишком длинным, слишком коротким или оптимальным? Как движутся отношения: поступательно, гладко, отстают? Используют ли участники предоставленные ресурсы? Также можете сравнить показатели продвижения участников программы с не участниками.

Когда каждый цикл менторинга заканчивается, подумайте над тем, что было изучено. Запрашивайте отзывы участников и идеи для улучшения программы.

Хотите внедрить программу менторинга в компанию и реализовывать её на профессиональном уровне? Чтобы менторы и менти понимали свои задачи, чтобы ли, как строить и грамотно заканчивать отношения в менторинге, чтобы в программу включались с удовольствием всё новые и новые специалисты и получали от неё результат? Приглашаем вас на международную программу «Менторинг в бизнесе» CCE (ICF) London (UK)-Moscow (Russia):

1. Первая программа в России с пошаговой технологией внедрения менторинга в компанию – «бери и делай».

2. Получите эксклюзивные раздаточные материалы, переведенные с английского на русский язык, с прописанными процедурами и решениями, конкретными советами и упражнениями о том, как работает система менторинга в Британии и в мире. В открытом доступе этих материалов нет.

3. Программа основана на работах английских коучей-менторов. В Великобритании менторинг как инструмент для роста персонала имеет наибольший спрос в бизнесе и уровень развития.

4. Фокус на личном развитии учащихся - эта особенность Международного университета Global Coaching позволяет нашим студентам расти, меняться и развиваться на программах лично.


 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Расписание
Москва +
11 филиалов университета
Мы на связи:
Пнд.-Птн. 10:00-18:00
Вопросы?

Send this to a friend

Приветствую! Это может быть интересно для Вас: Советы по созданию успешной программы менторинга
Ссылка: https://coachuniver.ru/sovety-po-sozdaniyu-uspeshnoj-programmy-mentoringa/