УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ: UPGRADE В СТИЛЕ «КОУЧИНГ»

17-12-2018

Рубрики

Метки

В последние годы

интерес к коучингу в бизнес-среде растет на глазах. Даже небольшие организации с любопытством смотрят в эту сторону, не говоря уже о крупных компаниях и корпорациях, где коучинговая культура давно стала стандартом системы управления.

С чем связана эта востребованность? Наверное, не только с модными тенденциями, но и с невероятными результатами, которые уже успели ощутить на себе современные компании.

Коучинговый подход – это принципиально новый стиль управления, который позволяет использовать потенциал персонала на полную мощность и наконец-то решить остро стоящий вопрос мотивации сотрудников не только материальными способами.

Естественно, процесс внедрения коучинговой культуры достаточно длительный, особенно, если в компании большинство сотрудников впервые слышат это слово. Да и самой организации следует быть готовой к тому, чтобы морально принять это. Правильно составленный план мероприятий позволяет постепенно перевести подчиненных из разряда осведомленных в разряд вовлеченных. Ну и, конечно, сам процесс внедрения желательно проводить планомерно сверху вниз, начиная с высшего руководства, и далее к топ-менеджерам и руководителям среднего звена.

Главная сложность в процедуре внедрения коучинга в компанию – это кардинальная перестройка мышления руководителей. Изучение коучинговых инструментов – это лишь малая часть работы. Важно осознать необходимость изменений и начать внедрять это на практике.

Коучинговый подход в основных компетенциях руководителя

Быть руководителем – это не просто раздавать указания, это в первую очередь уметь работать с командой, вовлекать их в общее дело, находить индивидуальный подход к каждому и мотивировать на достижение результатов.

Чтобы работа команды была слаженной, и у всех было четкое видение задач и целей, начальнику нужно осознавать необходимость развития в себе основных управленческих компетенций. Коучинг же, позволяет прокачать эти компетенции на новый продвинутый уровень, дающий возможность компании совершить квантовый скачок в результатах.

Целеполагание

Целеполагание в деятельности руководителя можно разделить на две сферы: личностное целеполагание и цели компании.

Цели компании.

Грамотное целеполагание на этом уровне позволяет повысить эффективность работы всей структуры. При верном подходе она начинает функционировать как единый живой организм. Процесс начинается с правильного формирования миссии и видения. На этом этапе даже небольшие коучинговые навыки помогают наиболее глубоко осмыслить ценности организации, на которых, по сути, и базируются и миссия, и видение. Коучинговое мышление позволяет построить мостик от ценностей организации к определению ключевых стратегических целей компании.

А уже ясное понимание этих целей руководителями всех подразделений дает возможность добиться системности в процессе управления компанией.

Личностные цели

Руководитель, помимо формирования у подчиненных ясного видения целей компании, участвует и в процессе определения личных целей сотрудника. Этот процесс начинается с определения личных ценностей и заканчивается видением собственного развития подчиненным. Работа такого характера хорошо проводится в формате коуч-сессий. Ключевой задачей любого управленца является участие в процессе согласования личных целей работника с целями компании. Именно тогда он получает замотивированного бойца, готового принять на себя любую ответственность за исход битвы.

Руководителю стоит научиться работать и со своими личными целями, проводить, так называемый, самокоучинг. Чтобы этот этап был более эффективным, к нему часто подключают стороннего коуча, так как процесс работы над собой требует особых усилий и объективности суждений.

Планирование

Планирование — это следующий после целеполагания этап. Главная его задача — определить шаги и составить план конкретных действий для достижения поставленных целей. Эта часть руководителя также разделена на две зоны ответственности.

Самоменеджмент и планирование собственной деятельности.

Определив стратегические цели компании, каждое подразделение работает над их достижением и формулирует собственные критерии результативности согласно методике SMART. Очень часто для понятного визуального представления степени реализации задачи используют коучинговый инструмент «Линия времени», который дает возможность наглядно представить промежуточные точки и результаты по целям. Отклонения от запланированных показателей позволяют быстро реагировать на ситуацию, анализировать препятствия и принимать оперативные решения. Руководитель участвует в распределении ресурсов и планировании степени своего участия в решении тех или иных задач, основную часть рутины делегируя подчиненным. Ему важно знать личностные качества, профессиональные компетенции и сильные стороны каждого сотрудника и уметь распределять задачи в соответствии с этим пониманием.

Планирование деятельности подчиненных.

Имея конкретные задачи для конкретного сотрудника важно привлекать его к совместному планированию шагов по их решению. Участие и осознание собственной значимости – ключевой элемент успеха в мотивации подчиненных. Определяя шаги по достижению той или иной небольшой цели в совместной работе с сотрудником нужно не забывать о проработке возможных сложностей и алгоритмов их решения, в случае их возникновения. Ему необходимо понимать, к кому можно обратиться за помощью и поддержкой. Стоит дать возможность подчиненному самостоятельно избрать тактику, а по итогам выполнения задачи совместно проанализировать результаты и позволить ему сделать соответствующие выводы.

Делегирование

К сожалению, сейчас в большинстве организаций встречается директивный стиль управления. Все это накладывается на то, что рядовые сотрудники поверхностно осведомлены о целях и стратегии развития компании, они не понимают значимости тех или иных задач.

А в результате организация имеет немотивированного сотрудника, который не проявляет инициативы и ощущает себя пешкой на шахматной доске. Руководители зачастую боятся делегировать подчиненным большинство задач, опасаясь низкого качества их выполнения и прикрываясь нехваткой времени. Но, чем быстрее растет и развивается компания, тем острее стоит вопрос делегирования.

На первом этапе развития этой компетенции у руководителя важно сформировать понимание необходимости и неизбежности этого процесса. Ему стоит осознать, что он фактически загоняет себя в круговорот задач и лишает подчиненных мотивации, инициативности и стремления к развитию. Очень часто это осознание происходит в момент коуч-сессии, где у клиента появляется возможность проработать все страхи и сформировать ясное видение будущего. После анализа спектра решаемых задач определяются те из них, которые можно передать и составляется план реализации проекта. Если руководителю сложно распределить весь фукционал сразу, он начинает с малого, постепенно увеличивая зону ответственности подчиненных.

Важно при делегировании не указывать сотруднику, что и как необходимо сделать, а дать ему немного воздуха и свободы в принятии решений. Результатом хорошо отлаженного процесса делегирования становятся ответственные, инициативные и замотивированные кадры и довольный руководитель, который вместо рутины занимается важными стратегическими вопросами. Заключительным и не менее важным является этап обратной связи, который рекомендуется проводиться не в формате критики, а в формате исследования и правильных коучинговых вопросов.

Коучинг – это хороший способ сделать шаг в будущее к современным прогрессивным методам управления персоналом. Но развивая те или иные компетенции в коучинговом формате руководителю необходимо не забывать о создании доверительных отношений с подчиненными, так как без взаимного доверия и взаимопонимания невозможно осуществлять эффективное управление.