Создатель кнопки «лайк» и его коучинговый опыт

Десять лет назад бывший инженер Facebook Джастин Розенштейн создал прототип функции, которая тогда называлась кнопкой «крутости» и которую весь мир знает теперь как «лайк». Но вот что интересно, Джастин в статье своего блога признался, что в самом начале карьеры в Facebook он имел ценный опыт коучинга. Этот опыт и помог ему внести свой вклад в развитие соцcети.

Ниже вы прочтёте описание коучингового опыт Джастина Розенштейна, а также увидите, какие проблемы, по мнению инженера Facebook, эффективно решает коучинг.

Горькая таблетка для менеджера

- Через несколько месяцев моей карьеры в Facebook мой менеджер Ишан сказал, что я неправильно работаю с людьми и теряю коллег, что называется, «на ровном месте». Оказалось, что я придурок, и даже не подозреваю об этом!

К счастью Ишан был решительно настроен на успех. Во-первых, он попросил всех моих коллег дать отзывы на мою работу и рассказать, как я справляюсь с обязанностями менеджера - хорошо, плохо или даже ужасно. Затем он распечатал эти отзывы и попросил, чтобы я подробно их рассмотрел. Моя домашняя работа состояла в том, чтобы извлечь главные темы и написать краткое эссе на каждую.

Поначалу увидеть такое четкое отражение своих действий было, как проглотить горькую таблетку вместо сладкой микстуры. А осознать наличие вопросов, которые требовали улучшений, - было и унизительным, и вдохновляющим. Окончательный список проблемных моментов назывался так «Менеджмент 101»: выслушивать отзывы, делиться навыками, сосредотачиваться на «мы», а не на «я». Но работу мне зарезали.

Эффективный коучинг глубоко влияет не только на жизнь ваших товарищей по команде, но и на всю компанию

С помощью и поддержкой Ишана я выбрал одну рабочую тему, которую нужно было решить в первую очередь. Попутно мы регулярно проводили индивидуальные коуч-сессии, во время которых Ишан задавал открытые вопросы и направлял меня к конкретным целям. Как только одна тема была достаточно рассмотрена, я выбирал другую, а затем следующую. Шесть месяцев спустя Ишан спросил тех же коллег, что они думают о работе со мной. Многие сказали, что чувствуют, что работают с совершенно другим человеком, и он им нравится больше, чем тот, прошлый.

Этот опыт стал важным поворотным моментом в моей жизни, коренным образом изменив то, как я отношусь к другим и даже к себе. И это только один пример того, как эффективный коучинг оказывает глубокое влияние не только на жизнь ваших товарищей по команде, но и на всю вашу компанию.

Ветви на дереве: что такое коучинг (а что нет)

Компания - это группа людей, которые собираются вместе, чтобы достичь цели. Поэтому помощь людям в раскрытии их потенциала - чрезвычайно эффективная стратегия развития. Фактически, одно исследование показало, что коучинг лидерства окупается в 5,7 раза.

Традиционно оргструктуры компаний выглядят как иерархический кластер с генеральным директором наверху и менеджерами команд на периферии. Но более вдохновляющим является представление об организации как о дереве с генеральным директором внизу. Отдельные участники - это плоды - люди, выполняющие работу, а менеджеры - их вспомогательные ветви. При этом коучинг является ключевым инструментом для обеспечения полной зрелости ваших товарищей по команде.

Коучинг можно определить как «процесс развития, при котором люди регулярно встречаются с тренером (коучем) для выяснения целей, решения потенциальных проблем и повышения своей эффективности». Другими словами, коуч помогает людям стать лучшей версией себя.

Я считаю, что коучинг в компании наиболее эффективен в трех областях:

решение проблем/ текущих задач;

разработка и достижение долгосрочных целей;

улучшение производительности сотрудников.

Процесс требует терпения и сопереживания: всегда помните, что ваши товарищи по команде - это люди, а не компьютеры, программное обеспечение которых вы обновляете. Но оно того стоит. Регулярные сеансы коучинга с сотрудниками приводят к тому, что команда становится более способной и крепкой.

1. Решение проблем: научить свою команду ловить рыбу

Когда член команды приходит к своему менеджеру с проблемой, лидер инстинктивно даёт ему совет, что и как делать. Если вы умеете что-то, чего не умеет другой, то естественно сказать: «Я бы сделал вот так и так…» Но это краткосрочное решение. Когда вы даете совет, ваши товарищи по команде не учатся решать подобные проблемы для себя в будущем.

Дайте своей команде решение, и вы дадите им силы на сегодня; научите свою команду решать проблемы, и вы дадите им возможность на всю жизнь. Начните с активного слушания: когда ваш товарищ по команде поднимает проблему, подумайте над тем, что он говорит («Я слышал, что вы говорите…»). Иногда услышать проблему в другой формулировке вдохновляет кого-то понять, что он уже знает ответ.

Затем задайте пробные открытые вопросы, которые могут помочь им самим прийти к ответу. Проведите их через мыслительный процесс, который вы бы использовали. Расскажите им о своем собственном опыте и о том, как вы видели, как сходятся подобные ситуации. Дайте конкретное решение проблемы только в крайнем случае.

Однажды я тренировал коллегу, она считала, что её партнёр по команде не хочет получать обратную связь от неё. Я задал ей вопросы: «Можете ли вы привести мне пример?» «Есть ли шанс, что ваша оценка противоположна?» «Как вы хотите, чтобы он чувствовал себя?» «Как вы можете помочь ему почувствовать себя таким образом?»

Благодаря этой беседе она пришла к собственному заключению, как подойти к партнеру по команде и убедить его в своём уважении к нему, не жертвуя прямотой.

2. Постановка целей: большие наглые амбициозные цели

Каждый сотрудник должен иметь конкретные долгосрочные цели. Ваша задача, как менеджера, как собственника, как тренера, - помочь им определить эти цели, а затем поставить их на реалистичный путь достижения с указанием конкретных этапов.

Например, долгосрочная цель может заключаться в том, чтобы взять на себя новые обязанности, которые в большей степени соответствуют их увлечениям. Вы можете помочь им определить навыки, которые необходимы для достижения цели, и какие проекты они могут предпринять для постепенного развития этих навыков. Когда вы работаете с одним сотрудником, важно выровнять его приоритеты с более широкими целями команды.

У разных людей разные цели, поэтому вам нужно выслушать и исследовать, чтобы глубоко понять каждого человека. Один человек может хотеть большей ответственности, другой может хотеть овладеть своим мастерством, или быть лучшим коммуникатором, или стать лидером, или повысить свою производительность, или чувствовать себя более уверенно. Какие препятствия им нужно будет преодолеть? Какие привычки им нужно перерасти? Вы можете попросить их проанализировать эти вопросы и добавить свои собственные ответы, основываясь на опыте.

Многим людям нужна помощь в определении целей, особенно когда они находятся в начале карьеры; они могут просто не знать, каковы их карьерные возможности. Как только цели определены, ваша задача - установить реалистичные ожидания относительно того, сколько времени потребуется для их достижения. Создайте промежуточные этапы и план для отслеживания прогресса. Подчеркните ценность процесса, не зацикливайтесь на конкретном результате.

Мне часто нравится ставить БНАЦ с товарищами по команде - большие наглые амбициозные цели, которые на первый взгляд кажутся невозможными для достижения. В начале 2014 года я тренировал дизайнера Tyson в нашей мобильной команде. Его целью было сделать дизайн мирового уровня, но в то время наши мобильные приложения были «так себе». Мы разработали БНАЦ - чтобы Asana* была признана одним из лучших мобильных приложений в мире. С тех пор, благодаря командным усилиям, в которых Tyson занимал центральное место, мы завоевали множество наград в области мобильного дизайна, в том числе награду от Google. Этого, возможно, никогда бы не произошло, если бы целью Tyson было просто - «создать мобильное приложение Asana».

* Asana — мобильное и веб-приложение для управления проектами в небольших командах.

3. Улучшение производительности: жесткие разговоры

Неизбежная часть роли любого лидера - давать конструктивную обратную связь партнеру, когда что-то идет не так, как должно быть. Если делать это правильно, что привычка давать обратную связь может стать огромным источником роста сотрудников и благодарности с их стороны.

В этих разговорах партнёрам по команде важно знать, что вы на их стороне. Будьте чуткими и поддерживайте зрительный контакт, чтобы создать атмосферу доверительного присутствия. Раскрытие ваших собственных слабостей («Я полностью понимаю, я был там») может помочь создать пространство доверия.

Не стоит оправдывать сотрудника в своих же глазах, но и обрушивать офис на голову провинившегося – не лучшая идея. Будьте прямолинейным, но без суждений и оценок. Объективно говорите о том, что вы наблюдали, о своем собственном опыте. «Я вижу, что вы делаете X. Когда вы делаете X, я чувствую Y.» Объясните, почему это важно для вас - как, по вашему мнению, проблема влияет на эффективность или успех команды. Внимательно прислушайтесь к взглядам и будьте искренне открыты для изменения своего мнения. Помогите сотруднику прийти к действенным шагам о том, как он может измениться. Придумайте домашнее задание по итогам разговора. Затем проверяйте следующие шаги, домашнюю работу и свое ощущение – прогрессирует ли сотрудник. Делайте это каждый сеанс, 1: 1, пока не достигнете взаимного согласия в том, что проблема считается решенной.

Коучинг как конкурентное преимущество

Атул Гаванде в одном из выступлений на конференции TED говорил о происхождении коучинга в спорте: «В 1875 году Гарвард и Йельский университет сыграли одну из самых первых футбольных игр по американским правилам. Йельский университет тогда нанял главного тренера; Гарвард этого не сделал. Результаты, достижения? За следующие три десятилетия Гарвард выиграл всего четыре раза. После Гарвард нанял тренера».

*Атул Гаванде — американский хирург, журналист, писатель, известен как эксперт в области оптимизации современного здравоохранения.

Коучинг - это высокоэффективный способ улучшить игру вашей команды, делая лучше вас и стимулируя команду на достижение больших целей.

Итог: как лидер команды, вы хотите, чтобы она преуспела в выполнении своей миссии. Скорее всего, вы приложили немало усилий, чтобы найти и нанять талантливых людей, с которыми работаете. Стоит продолжать вкладывать в них средства, помогать им быть настолько великими, насколько они могут, как ради вашего проекта, так и ради их естественной потребности в развитии.

***

Готовы применить некоторые из этих методов? Вот несколько вопросов, которые помогут провести коуч-сессии с сотрудниками.

Оценивая, как идут дела:

Как ты себя чувствуешь?

Что прошло хорошо на этой неделе?

Что тебе сейчас нравится?

Что тебя беспокоит?

Каковы ваши приоритеты?

Каковы твои цели? Конкретные планы действий?

С какими самыми большими проблемами вы сталкиваетесь в настоящее время?

Как я и организация можем вам помочь?

Что-то мешает вам ответить «да» на вопрос «Является ли эта организация местом, где я могу выполнять свою лучшую работу?» Какие препятствия мы можем устранить?

Насколько по десятибалльной шкале ты чувствуешь себя на работе?

Ролевое отражение:

Как вы видите себя в своей роли?

Есть ли место, где мы должны дать вам больше пространства, чтобы вы могли ярче проявить себя?

Есть ли новые подходы, с которыми вы хотите поэкспериментировать?

Как бы вы оценили свои текущие навыки и способности?

Какие сферы жизни сейчас в приоритете вашего развития?

Какая из сфер развита недостаточно на ваш взгляд?

Есть ли что-то в чём бы вы хотели развиваться, что вы не указали в приоритетных сферах развития?

Карьера отражения:

Если бы у вас был лучший рабочий день в вашей идеальной роли, как бы выглядело ваше расписание?

От чего вы получаете удовлетворение в работе? Что вы находите наиболее полезным и важным?

Какой ваш уникальный навык?

Где вы были наиболее успешны в прошлом? Что общего у этого опыта с нынешним вашим положением?

Научитесь практиковать коучинг на предприятии по международным стандартам, приходите на программу «Коучинг в бизнесе» ACSTH ICF.Это базовая программа обучения коучингу с акцентом на освоении коучинговых навыков для жизни и бизнес-задач.

В результате обучения вы:

станете уверенно демонстрировать коучинговый стиль управления;

научитесь слышать проблемы ваших сотрудников и давать им полезную обратную связь;

сможете мотивировать персонал достигать большие цели, стимулировать творчество и нестандартный подход к решению задач;

будете знать и понимать, как вести коуч-сессии по компетенциям ICF, как работать с первыми лицами организаций;

будете знать, какими пользоваться инструментами и технологиями коучинга для конкретной бизнес-задачи.


 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Расписание
Москва +
11 филиалов университета
Мы на связи:
Пнд.-Птн. 10:00-18:00
Вопросы?

Send this to a friend

Приветствую! Это может быть интересно для Вас: Как тренировать товарищей по команде: ключевая ответственность эффективных лидеров
Ссылка: https://coachuniver.ru/kak-trenirovat-tovarishchej-po-komande/